汪世界

【如果你有愛，會像磁鐵吸到很多好事；如果你身上滿滿都是刀芒，沒人敢接近。】

(摘自2010年2月Cheers雜誌)

人生的運勢起落，其實背後都有跡可循，重點是，你要打造出讓好運願意駐足的「體質」。
人生際遇起落，才華可能是創造事業的「機會」，卻要靠態度跟個性去「維持」。
學會理解人生有高山也有低谷，學習接受失敗，從零開始。
桀傲不馴、鬱鬱寡歡的個性容易招致人生的不如意。用什麼態度面對人生，是決定境遇的關鍵。
學會「置之死地而後生」的態度接受各種轉變，不要用成見看世界，打開心房，反而可以全然順應人生。
人生的低谷，其實大都與個性、態度相關，但是有低谷表示高山就要來到。

你以為大大的讚揚神明上帝它們就會罩你?但其實神明上帝也尊重市場的遊戲規則。以前覺得深入淺出很無聊，反正我做我的，愛聽不聽隨便。但現在我覺得凡事都要能讓人接受，一切才有價值。
要怎麼不把好運推出去？很簡單，就是感謝所有苦難。遇到不如意的事，如果一直活在怒氣中，那些好運都不會上門。學習接受他、感謝他、祝福他，當你開始這麼做，去擁抱敵人，積極面對你的壞運，反而能為你帶來好運。這是人間最厲害的武器，愛的力量，比恨偉大。如果你有愛，會像磁鐵吸到很多好事；如果你身上滿滿都是刀芒，沒人敢接近你。

讓成功自動追逐你
「運氣」就像天上掉下來的甘霖，你永遠不知道它什麼時候來，但重點是好運來時，你要能盡量吸收，要準備好！「爆紅」不是爆紅，是累積多年的能量終於爆發。」當一個人累積夠多的能量才可以說出「一朵花」，不然有這個運氣，給你位置，但講兩句話就讓大家覺得你是笨蛋，好運也留不住。

將以前的陰鬱、自我主義盡量改變，每天告訴自己，進步、成熟、通達、體貼多一點。雖然「自我」還是會存在，即使被隱藏得很好，但重點是不要隱藏，而是變化。當個性跳出來時，仍會生氣，但時間會越來越短，這就是一個進步。現在的我，開始改變體質，存好運，積極面對每一天。每天早上起來，告訴自己這是新的一天，是奇妙的日子，幫助自己帶著full energy（滿滿能量）來迎接。
我希望自己可以成為傑出、中肯有風格的人。我什麼都願意嘗試，想打開自己每個面向。當你抓到開啟好運的祕訣，不要去追逐成功，做好你自己，成功就會自然追逐你。

親密關係是人生裡最困難的修行，雖然親密關係是靈魂投胎之前所做的許諾，但一般人並不知道自己遭遇的難題都是為了靈魂的成長與學習而發生，所以在遇到問題時，都會歸咎於自己的命運，怪自己識人不明，怎麼會那麼倒楣，遇到這種大麻煩。為了脫離這個讓人不舒服的困境，離婚成了逃避痛苦的好方法。

當你知道每個關係當中確實隱含著靈魂需要你學習的某個功課時，你當然願意讓自己冷靜下來，仔細觀察問題內在的涵義，覺察到自己在這個關係裡所扮演的角色。所以，要能看出你的伴侶他不只是伴侶，他還是個靈魂伴侶，你們彼此是在做靈魂的功課，你們曾誓言要幫助彼此更成長、更完整。在如此清楚的覺察下，你才能發現自己扮演的角色的確充滿許多的恐懼和無知，這時你當然就會盡力想辦法去改善它，而絕不會想要一走了之。你會覺悟到，如果在這時候逃避該面對的問題，不但對現在的關係毫無助益，反而只會讓自己在此生應該學習和了悟的道理，繼續延宕下去。

有人問：「明明是他犯了錯，為什麼要求我改變？我才是受傷的人啊，是他傷了我的心，我能做些什麼呢？」但是就因為受傷的感覺是發生在你的身上，所以你該想一想，為什麼你會有受傷的感覺？

如果是某個人做錯了什麼，受到傷害的應該是那個人他自己，因為是他犯錯，所以他該受到懲罰，但為什麼感覺不舒服的卻是你？
你是怎麼了？你平安的心境這麼容易就被侵犯？
你原來處於平靜、和諧的情緒，在知道某人做了什麼事之後就輕易被毀了？
你的感覺完全交由別人操控？所以你是受制於他人的？

當別人做了什麼，你就高興，然後當別人做了什麼，就生氣，如果你這樣輕易受到其他人或外來因素的影響，你還能算是自己的主人嗎？很明顯的，你把命運的主權交給別人了。想要改善人際關係，責任永遠都在自己的身上。把改變關係的責任放在對方身上，就是推卸責任。想一想，要改變自己都這麼困難了，那改變別人豈不更是難上加難？一切還是得由自己做起，只要養成觀照的習慣，隨時覺察自己的所言所行，你就能很容易地看懂為什麼你和他之間的關係會變成今天這副模樣了。

欲望是什麼？無形無色不可捉摸，卻在人的每一個起心動念裡。

欲望產生的根本原因，在於人總認為自己不夠好。將「不足」埋藏在心裡，比較就開始了。

為了讓自己更好，我們會想去抓取財富、學位、榮耀等看得見的東西，以為擁有得多，就可以證明自己夠好。可是，當我有十塊錢，別人卻有十一元，這個我仍會為了少了一元，回頭打擊自己：「你看，我就是不夠好。」於是，又墜入不夠好的惡性循環。 念小學的時候，每天晚上睡覺前都要削鉛筆。當時還沒有削鉛筆機，只能用刀片慢慢削，一天大概需要用到三、四枝筆，所以我的鉛筆盒也只有三、四枝筆。可是班上有些同學的鉛筆盒一打開，哇！滿滿的一盒，每枝筆都削得好美！當時的我脫口而出：「你有好多鉛筆，昨天晚上削了多久呀？」 「我一天才用幾枝筆而已，不用每天削啦！」同學一面說，一面細數每枝筆的圖案花色，我心裡很羨慕。不過，隨即想到每晚得照顧這麼多筆，恐怕太累了，就沒把想要說出口。由此，可看得出來，人需要的不多，想要的太多，滿盒的鉛筆不只是筆，也是自我價值的滿足。意義已經不同。

人活著的基本需求，如吃飽穿暖、有水用、有空氣呼吸；說穿了不難，可是生活往往很複雜。我經常問學生，如果三十元吃一餐，怎樣讓自己吃飽？「不能太貴的泡麵」、「大碗滷肉飯！」、「兩個大饅頭？」臺下總響起一陣討論，顯然很少面臨餐費短缺的抉擇。我又問，一餐可花三百元，又會吃什麼？「可以吃豪華小火鍋囉！」各式想法紛紛冒出來，每一種都是吃得好一點。 吃好不只滿足需要，本身還夾帶著欲望，當一個人吃一餐飯可以花三千元的時候，他就可能選擇魚翅、鮑魚大餐；除了彰顯「付得起」的能力外，還包括一種自以為擁有的價值，而這種認知讓他覺得自己比別人來得更好。 欲望無法獲得滿足，在於人們對自己瞭解得不夠深入，對於生命到底該何去何從這件事感覺迷惘，也因為迷惘，只好跟著環境走。《心經》裡的一句話「遠離顛倒夢想」。這個世界真的是顛倒夢想，新的刺激一進來，就想要得更多，膨脹到最後，我們不知如何回頭面對內心真正的需要。

活了大半輩子，我到底想幹什麼？

很多人進入宗教，都是在遭逢困境或者邁入中年之後。那是因為人生走到一個階段，碰到了一些事情，隱約可觸摸到心裡頭的不踏實。前半生抓了這麼多東西，並沒有更快樂或更平安，這時才會去想，到底什麼地方出了差錯？ 很多人一退休就開始遊山玩水，想在人生後半段去追尋、補償前半生沒做到的事，可是前面沒做到的，真的是自己想做的嗎？其實也未必這麼清楚，可能過去忙碌時，羨慕別人可以四處遊歷，而這種想要也根植於比較之上。如果我們能探索生命根本的意義，去思考「我這個人活了這輩子，到底想幹什麼？」也許會對自己的欲望有比較多的認識。

生命是怎麼一回事？人即使面對死亡關口，仍會以在世時的擁有，作為價值的證明，包括頭銜、送葬隊伍或風水塔位等。因此我很佩服聖嚴法師選擇的後世處理方式，植存於土裡，找不到骨灰，化做春泥更護花。我想這是對現代人的棒喝，不管你一生追求得再多，最後也不過跟自然合一，不必為肉身作任何的眷戀，重點在於為人間留下了什麼。

欲望其實是個頑皮的老朋友

對於人的存活，如果沒有深刻省思，就容易隨波逐流，而欲望貫穿人從生到死，應當將欲望看成一面反思生命的鏡子。人不可能沒有欲望，光看你要跟欲望黏在一起，被它牽著走，還是當成一面鏡子，去看它照出了什麼。 舉個例子，天氣熱的時候，我最常有的掙扎是出門要搭公車或計程車。早點出門，我就可以坐公車，節能減碳又省錢；可是如果出門得晚，就只好坐計程車。可是，夏天等車很辛苦，下車還得走路，相對而言，小黃一招，舒適多了。當我想搭計程車時，就會找理由說服自己，「大熱天，計程車司機沒載到客人也挺辛苦。」而有時節能減碳觀念戰勝的時候，我又會給自己附加優惠，「多走幾步路，流汗有助於新陳代謝，對身體很好啊。」總之，怎樣都有裡由，於是我見到自己的欲望；人為了自己的舒服，合理化很多事，這實在非常有趣。 一天當中這類事情層出不窮，欲望是人的好朋友，只要不被它牽著鼻子跑，就會發現它非常調皮，總想辦法捉弄你。因此，我不會把欲望當成敵人，去壓抑或打擊它，只會把它養得更壯大，而是應該把它帶在身邊，看著、想著、認識它，如此一來，生活多了許多樂趣。在與欲望周旋、互動的過程中，可以看見自己到底在玩什麼把戲。

面對欲望，不要急著去消滅或批判，就像夢想與虛榮難以分辨，也許你的夢想是虛榮養出來的，就像你渴望蒐集各家設計師的作品、想炫耀你的擁有，那是虛榮；可是你也因此期許自己成為設計師，而這又成為你的夢想。

虛榮未必是一件壞事，應該反思：「我為何這麼愛？自己究竟怎麼回事？」培養出覺知能力，從中長出自主性，才能擁有真的自由。

文/何權峰 (暢銷心靈作家)

這個世界上所有的事情，總是有一得必有一失。愛情能夠給你歡樂，但它同時也給你痛苦；財富可以給你享受，但它也會帶來苦惱；成功使你快樂，但是當失敗之後痛苦將變得強烈而無法忍受。

如果你期待某件東西，而你得到了，那是一種快樂。然而相對地，當你失去的時候也會感受到等量的悲傷。得到時是八分快樂，失去也會有八分的痛苦，那個總數幾乎是一樣的。

有人得到了財富，卻可能失去了健康、家庭或感情；而有人在事業和成就少了三分，則在生活品質、身體健康或時間自由方面多得到三分。有些東西看似不公，如果你細想下去，其實是公平的。

有人認為有錢人比較快樂，這是錯的。一個窮人用幾百塊就能得到的快樂，等他有錢後，可能要花幾萬塊，甚至幾十萬才能得到同等的快樂。當你口味越重，那些東西的口感就越差；當你錢越多，那些錢的價值就越小；當你肚子很餓的時候，給你一顆饅頭那是美味，但當你吃了五顆饅頭，你就會食不知味。

錢太多的人怕被偷被搶；房子太大的怕打掃；吃太多的怕胖，吃太好又怕死。你看，現在有錢人都吃些什麼，都在吃生菜水果、蕃薯，根莖五穀類，在喝牧草、小麥汁，這些其時都是以前窮苦人家或給動物吃的。

這讓我想起一則故事。有一隻狐狸，看見圍牆裡有一株葡萄，枝上結滿了誘人的果實，狐狸垂涎欲滴，牠四處尋找入口，終於發現一個小洞，可是洞太小了，牠的身體無法進入。於是，牠在圍牆外絕食六天，餓瘦了自己，終於穿過了小洞，幸福地吃上了葡萄。可是後來牠發現吃得飽飽的身體，讓牠無法鑽到圍牆外，於是，又絕食六天，再次餓瘦了身體。

所以說，那個總數是一樣的，不是嗎？

即使擁有了全世界，我們也只能日食三餐，夜寐一床。
就算你擁有一百張床，你也只能睡一張床；
就算你擁有一千雙鞋，你也只能穿一雙。
就算你可以點上一百道菜，但你能吃多少？最多就只能撐飽一個胃。

人來到人世本來就是來體驗的，每個人的財富地位或許有高低之分，但對快樂和幸福的體會並沒高低之別。只是有錢人的快樂比較複雜，窮人快樂比較單純，就只是這點差別。
同時擁有幾個男人或女人，並不會比較單純一個的人還幸福。

當你是快樂時，悲傷便在一旁窺視；而當你是痛苦時，那隨之而來的就是歡樂。到了最後，你會發覺，每一樣都配得好好的，每一種痛苦與快樂，每一樣你所得到的和失去的，好的與壞的，到了最後，你仔細去算算看，加加減減之後，那個數字將會是一樣的。

或許有人早一點得到，有些人晚 一點得到；有人先失去，有人晚失去，但那個總數將會 一樣。你曾經有多少快樂，當你失去就會有多少悲傷。到了死亡每件事都會變成一樣。死亡會讓 一切都變得公平，在死亡當中，沒有富人或窮人之分，不會說有錢人死的比較舒服，窮人死的比較痛苦。死亡會顯露全部，它一直都是十。

有人得到十分，到他離開時候，他就必須失去十分，那將是「十分的痛苦」，這是絕對公平的。

有人得到三，有人得到七；
得到三的，只要三分幸福，就可以得到七分快樂；
得到七的，擁有七分幸福，卻只能得到三分快樂；
有人先得到，有人後得到，有人什麼都沒得到。
先得到的可能先失去，後得到的後失去，沒得到的就不會失去。
那個總數是一樣。所以，人生真的不必太計較，不必刻意去算計，只要去體驗就好。

別對親密的人潑冷水

愛情慢性致死之一的大兇手，就是潑冷水。
親近生侮慢，越熟的人越容易彼此潑冷水。

人們自然而然用來對付潑冷水的方式有兩種:
一是反潑冷水回去。
二是保持沈默，警惕自己，不再將自己快樂或得意的事告知這個人。

兩種都使雙方疏離。

有一位建築公司的高級主管對我說，他最不能忍耐的，是就是他的太太有意無意的潑他冷水。
當他打電話給太太說，今晚不能回家吃飯，因為公司同仁決定一起為他慶祝四十歲生日時，他這位曾是他大學同班同學的妻子馬上嗤之以鼻的說：「喔，你何德何能，為什麼人家要幫你慶生？」
一句話使他滿腔熱情結成冰，心想：「早知妳這麼刻薄，下次不回家吃飯，我就不告訴妳。」
其實，他的太太說的話並不表示瞧不起他，也許心裡是有點「酸」，只是單純的「不會說話」。
被人指責「不會說話」的人，通常很少認為那是自己的短處，反而會沾沾自喜的認為自己很「直」，暗暗以為是優點，如此一來，改進的可能性就很低。


百貨公司逛街時看到一對中年夫妻，太太剛從特價櫃上挑起一件衣服，先生馬上火眼金睛的大聲斥責：「醜死了，放回去！」
太太一驚，馬上縮手，尷尬的眼神看著和她拿起同樣衣服的人，然後低頭遁去。
我們一邊以同情的眼光看著這位太太，一邊為自己的審美品味被殃及而心有不甘。
肆無忌憚公開批評一個人穿著用品，構成的傷害和當面斥責他是白癡並沒有兩樣。

親子關係亦然

一位朋友說起她和母親的關係自小就疏離，長大之後頂多能相敬如「冰」的原因，就是她母親潑冷水的專長。
她自小成績優秀，考第二名時，母親先問的第一句話竟是：「第一名多妳幾分？」
得到第一名時後，她原以為會得到讚賞，母親卻說：「成績好沒什麼了不起，女孩子品德最重要。」
母親生日時她將零用錢買了她覺得很漂亮的生日禮物，母親卻覺得浪費錢要她拿回去換，她嘟著嘴抗議「好心給雷擊」，母親卻說：「沒揍妳已經很好了。」
甚至當她長大成人後和母親一起買衣服，站在試穿鏡前，母親也在她背後「讚賞」她：「沒想到妳全身上下，就這雙小腿長得還可以。」

挑剔鬼、潑冷水、沒建設性的話可不能辯稱是「忠言逆耳」，說者不見得開心，聽者更是大大傷心。

人非鋼鐵，愛一個人能承受幾次傷心？
張愛玲曾說：愛的相反不是恨，而是冷漠....
人非鋼鐵，愛一個人能承受幾次傷心？

有人問過蘇格拉底：“你是天下最有學問的人，那麼你說天與地之間的高度是多少？”蘇格拉底毫不遲疑地說：“三尺！”那人不以為然：“我們每個人都五尺高，天與地之間只有三尺，那不是戳破蒼穹？”蘇格拉底笑著說：“所以，凡是高度超過三尺的人，要長立於天地之間，就要懂得低頭。

大師們提到的“記住低頭”和“懂得低頭”之說，就是要記住不論你的資歷、能力如何，在浩瀚的社會裡，你只是一個小分子，無疑是渺小的。當我們把奮鬥目標看得更高時，更要在人生舞臺上唱低調，在生活中保持低姿態，把自己看輕些，把別人看重些。自認懷才不遇的人，往往看不到別人的優秀；憤世嫉俗的人，往往看不到世界的美好；只有敢於低頭並不斷否定自己的人，才能夠不斷吸取教訓，才會為別人的成功而欣喜，為自己的善解人意而自得，才會在挫折面前心安理得。

當你從困惑中走出來時，你會發現，一次善意的低頭，其實是一種難得的境界：低頭亦是一種能力，它並不是自卑，也不是怯弱，它是清醒中的一種嬗變經營。如果把我們的人生比作爬山，有的人在山腳剛剛起步，有的正向山腰跋涉，有的已信步頂峰。但此時，不管你處在什麼位置，請記住：要把自己放在山的最低處，即使“會當淩絕頂”，也要會低頭。
因為，在你所經歷的漫長人生旅途中，總難免有碰頭的時候。低頭亦是一種能力。有時，稍微低一下頭，或許我們的人生路會走得更精彩。

人生
有些事情，當我們年輕的時候，無法懂得，當我們懂得的時候，已不再年輕。世上有些東西可以彌補，有些東西永遠無法彌補。也許，你辛辛苦苦得到的東西，卻不是你夢裡尋它千百度的東西。也許所追求的東西永遠是水中月，鏡中花，但它卻照亮了你人生遙遠的希望。人生在尋找得到的同時，總要支付出一種代價。正面認識得與失，人就會在得到的時候，懂得必然的失落；也會在失落的時候，懂得如何從失落中找回自我。

哲人說，不為貧困而苦惱有兩個方式：增加你的收入或減少你的慾望。大千世界，五彩繽紛，面對燈紅酒綠的誘惑，很多時候，人們總是太容易左顧右盼，花很多時間瞭解別人，見異思遷，卻忽視了自身的價值。也有的人透支生命去換取財富，卻忘了財富買不回生命。生活累，一小半源於生存，一大半源於攀比。對生活的狀況及別人的行為要求越少，你就越容易快快樂樂地過日子。
在這個沒有上帝的世界，生命的美麗不是因為美麗我們才活著，而是因為我們活著生命才變得美麗。祈禱，並不能改變上帝，而是改變祈禱的人。許多人總是把目標定得太高，結果窮其一生，還是與成功無緣。擁有和失去是人生常有的事，人應該學會習慣於失去，並善於從失去中有所得。受挫一次，對生活的理解便加深一層.舉得起，放得下，叫舉重，舉不起，放不下，叫負擔。做你愛做的事，並不意味著生活過得輕鬆，但絕對可以活得更精彩。

人類的智慧不是埋藏在前人的經驗裡，而是潛伏在自己的心靈中。

自己把自己說服了，是一種理智的勝利；
自己被自己感動了，是一種心靈的昇華；
自己把自己征服了，是一種人生的成熟。
眺望遠處，風景迷人，走進風景，自己也是風景。

我們每個人都希望自己成功，但是在追求成功的過程中，我們會有什麼心態呢，或許瞭解一下瓦倫達效應和約拿情節會對我們自己的心態有一個更深刻的認識，從而避免不必要的失敗和挫折。

你是否有這樣的體會？明天就要考試了，我很緊張，因為這次考試很重要，我必須全力以赴，我不能失敗！我絕對不能失敗！心中一直在念叨著不能失敗，可結果往往事與願違。這個在心理學上稱之為「瓦倫達效應」，美國斯坦福大學的研究證實，人大腦產生的意像往往會導致事情的結果，就好像一個籃球運動員在罰球的時候反覆告誡自己，不能投偏了，而結果往往正是投偏！所以，在生活中面臨重要的時刻，要學習平常心，不要給自己太大的壓力，以免臨場表現失常！

如何運用瓦倫達心態於生活中呢?
如果我們是父母師長，在面對孩子的重大考試的時候，一方面要給予他最大的愛於支持，另一方面就是不要給予他太大的期待，避免對造成不必要的壓力，別讓患得患失的心情影響他實力的發揮！
在渴望成功的過程中由於對自己期望過高會影響自己水平的發揮，那麼是不是還有對成功的恐懼呢！或許你會笑了，誰會拒絕成功呢？

可是研究卻發現，當成功來臨的時候，我們在潛意識裡有一種恐懼的心理。
心理學家馬斯洛稱這種逃避最好，降低自己的報負水平，渴望成長而又懼怕成長的心理傾向為「約拿情結」。

約拿是《聖經》中的人物，說上帝要約拿去赦免尼尼微城人的罪行，這本是一項崇高的使命和很高的榮譽，也是約拿平素所嚮往的，可一旦理想成為現實，又感到一種畏懼，覺得自己不行，想迴避即將到來的成功，想推卻突然降臨的榮譽。「約拿情結」是我們平衡自己內心壓力的一種表現。我們每個人都有成功的機會，但是在面臨機會的時候，只有少數人能夠打破平衡，認識並克服自己的「約拿情結」，勇於承擔責任和壓力，最終抓住並獲得成功的機會。這也是為什麼只有少數人成功，而大多數人平庸一世的原因！

大多數人不知道美好感覺的力量，所以他們的感覺往往只是在回應所發生的事件。

他們把自己的感覺設定在自動駕駛模式，而不是刻意去掌控感受。

好事發生時，他 們覺得很好；壞事發生時，他們的感覺就變差。

這些人不了解，其實他們的感受才是所發生事件的成因。


當他們用負面感覺去回應已經發生的某件事情時，就釋放出 更多負面感受，然後他們會接收到更多負面情境。

這些人被自己的感覺困在一個輪迴中，他們的人生就像在滾輪裡拚命奔跑的倉鼠一樣，哪兒也去不了，因為他們不 明白，如果想改變生命，就必須改變他們的感覺頻率！


每一秒鐘都是一個改變生命的機會，因為你隨時都能改變自己的感受。

你在這之前有什麼感覺、你認為自己犯過什麼錯統統不重要，只要改變感受，你就能進入不同的頻率，而吸引力法則會立刻回應！當你改變自己的感受，過去的就過去了！

當你改變自己的感受，你的人生也隨之發生變化。


如果你的人生並未充滿你喜愛的事物，不代表你不是一個善良慈愛的人。

我們每個人的人生目的正是藉由選擇愛來克服負面性，問題是，大多數人會一下子愛、一下子 不愛，一天來回好幾百次。

他們沒有花足夠的時間付出愛，好讓愛的力量推動所有美好的事物進入他們的生命中。

想想看，前一刻你藉由給所愛的人一個溫暖的擁抱 而付出愛，下一刻你卻因為找不到鑰匙、塞車遲到或找不到停車位而生氣，於是停止付出愛；當你和同事一起大笑時，你付出了愛，接著卻因為你想吃的食物賣完了 而生氣，於是又不愛了；當你期待週末來臨時，你付出了愛，接著因為收到帳單，你又停止去愛了。

一整天你就持續著這樣的過程；一下子愛、一下子不愛、一下子 愛、一下子不愛、一下子愛、一下子不愛。


你要不是在給予愛，並馭使這股愛的力量，不然就是沒有這麼做。

如果找藉口解釋自己為何不愛，你就無法駕馭愛的力量。

找藉口或辦解為何沒有去愛，只會為你的人生增加更多負面性。


當你為自己沒有付出愛找理由時，你再度感受到同樣的負面性，於是你會釋放出更多！


如果你因為約會搞砸了而生氣，並且把這件事怪到對方頭上，你就是把責怪當成不付出愛的藉口。


但吸引力法則只會接收到你給出去的，所以如果你給出去的是責備， 接收回來的一定也是跟責備有關的情境---
不見得是之前你怪罪的那個人回過頭來責備你，但很確定的是，你一定會碰到被責怪的狀況。

愛的力量沒有藉口，你付 出什麼，就會得到什麼--- 情緒的驚人力量。

如何運用吸引力法則讓自己中大樂透呢 ~追求內在的喜悅

Ｑ：請問我如何運用吸引力法則讓自己中大樂透呢！？感謝回答！

Ａ：

呵～我相信很多朋友對這個主題都很感興趣，白花花的銀子，誰不喜歡呢？

據吸引力法則，只要有求，宇宙必應，但是為什麼這麼多人想中大樂透卻夢想成空呢？

首先要知道的是：那些想運用吸引力法則中大樂透的朋友們，他們的信心指數到底有多高呢？他們百分之百相信宇宙一定會讓他們中獎嗎？他們從來沒有一絲絲懷疑的念頭嗎？

很多人的想法是這樣的：
呵，沒中也沒關係啦，就當作是做公益～
機率這麼低…有可能嗎…？
大家都想中，輪得到我嗎？
…
所以不是宇宙不幫你，而是你自己在扯你自己後腿。
你一方面下訂單，卻又一方面自己產生阻抗的念頭來削弱能量，自然無法心想事成了。

假如你可以做到全然的相信宇宙會幫你，也全然的相信自己一定值得擁有，並且放任宇宙幫你做最好的安排，不給宇宙任何的限制，並觀想已經是億萬富翁的那種美好感覺，那麼中獎的機率就會高得多。

以上都只是理論，但是我們還有更深入的問題需要探索：什麼原因需要這麼多錢？

大部份的人都愛錢，但是極少數人可以回答為什麼他們愛錢。

我相信很多朋友可以在第一時間就回答他們為什麼愛錢，例如：

可以無債一身輕、可以環遊世界、可以住豪宅，開跑車、不用再上班，每天睡到自然醒、可以買任何自己喜歡的東西而不用存老半天、可以佈施做善事…等等。

但這些也只是表面的答案，我們願意花錢做這些事情，一定是為了滿足某種慾望或情緒甚至價值認同，這才是我們要錢的真正意義。

比方說：

有錢之後可以償還債務，這可能是為了想獲得人格上的肯定，不再被貼上卡奴的標籤；

有錢之後不用再上班，這可能是為了追求自由，有更多時間可以做自己想做的事；或者是不用再看老闆臉色，可以真真正正的做自己。

我很喜歡歐林在《創造金錢》書中，對富裕的定義：

所謂富裕就是擁有足夠的財富去完成你的人生志業。
直接追求有錢後你想擁有的行為、生活品質和心境，不必等先賺了錢。

祂是說擁有”足夠”的財富，而不是”很多”的財富；

去支持你完成你的”人生志業”，而不是”事業”或”工作”。

請一定要相信，你可以做讓你感興趣甚至熱血沸騰的事而且賺到錢。

不用委曲自己一個星期中的五天要花八小時甚至半天的”生命”去換錢，然後剩下的時間才去做自己想做的事。

你認為可以做讓自己感興趣甚至熱血沸騰的事情來賺到錢，那就可以；

你認為上班才可以賺到錢，那你就真是只能靠上班賺錢。

請別忘了，你現在的實相來自於你的思想，而你的思想，來自於你的：信念！

另外歐林也說：直接追求有錢後你想擁有的行為、生活品質和心境，不必等先賺了錢。這跟吸引力法則完全是相容的，內在的心境與情緒，會創造你的實相，越是這樣想，就會讓自己越有錢！

想要的，已經存在

有時我會很驚訝於我的所思所想能夠很快或者立刻兌現。
比如，我希望我的工作變得更輕鬆自由，我希望我可以在工作之外有更多朋友，我希望我的快遞不要因別人的原因而延遲，我希望我購買的產品能夠提供優惠。。。
幾乎每次剛想完，事情就很快驗證了。

這可能也會讓你疑惑：這一切怎麼來得那麼巧？它是如何發生的？

在量子物理學裡面提到一個觀點：時間是可以前進和倒退的，而且它是非線性的。
愛因斯坦的相對論還告訴我們這個空間並非真空。當物體在做空間運動時，時間也跟著加速。
物理學家dewey larson甚至宣稱在整個量子世界中存在著另外一種時空結構。在那裡時間是三維的，而空間是一維的。他把這種時空結構稱為時間-空間結構。

用來區別愛因斯坦的空間—時間結構。時間-空間和空間—時間的能量可以不斷地發生轉換。在那裡，一個人可以去到過去或者未來的任何一個時間。就彷彿做了一次時間旅行。但是那裡的事物和這裡並非不同。因為構成它們的能量是一樣的。

如果時間在某個時間-空間結構裡是三維的，而且時間可以隨思想運動加速，那麼願望的實現也必定能加速！也就是說你可以提前體驗未來的某個狀況，只要你希望出現這個狀況。

空間是充滿意識的。你也是意識的一部分。你發出的任何一個願望，意識都能即刻知道，並從早已儲存好的數據庫中篩選、配置，來回應你當下的願望。如果沒有合適的或者所需條件尚不齊全，時間就會延遲或者很難發生。

甚至，當我有更深的體驗時，

我發現願望有兩個層面，一個層面在潛意識，這一類通常和潛在的慾望有關。是不太明確的部分。另一個在心靈的直覺層面，這個層面的願望很多是由未來的某個事件提前觸發的一些靈感。所以，實現幾乎是肯定的。

兩種願望發出的頻率是不一樣的。強烈的頻率基於環境的強烈感受激發的結果。一旦發出這種高振動的頻率，並和所想之物的頻率相一致，回應是立即的。這個高強度的震動頻率涉及到愛、喜悅、信任、平衡和放鬆。

如果頻率不一致或者過低，願望就很難實現或者所需時間延長。


願望，共振的第一步

在這一階我只想就最簡單的心想事成的法則和運用分享一些經驗性的東西。在一個人還沒有能力調動能量場中的強大能量前，其實許願是實現美好生活願景最好用的工具。

工具好用，並不表示你不需要瞭解一些最基本的原則。

1.你必須非常清楚你是誰。你真實的身份是具有無限能力無限喜悅無限知識的意識本身。
只有你致力於發現並經常有意識體驗這一點，絕對的信任和創造奇跡才有可能。體驗越深，調動能量場的能力就越強，實現願望的速度就越快。

2.接受你自己。包括喜愛和不喜愛的方面。因為只有接受了，你才可能敞開心靈去愛自己，才有可能接受奇跡的發生。同時能把自己震動到一個很高的愛與喜悅的頻率，從而把同頻率的美好事物吸引過來。

3.學會觀察你自己。即你的觀察角度需要經常從外部轉向內部。這是培養超強直覺和靈感能力的關鍵。因為每一樣事物的頻率都是不同的，所需的調頻工作即實際方法和步驟也是不一樣的。

4.隨著靈感而許願，隨著愉悅而許願。保證許願目的是讓你的生命變得更美好。不管實現不實現都是出於對你最好的目的。如果有些願望暫時沒有實現，那是因為這些願望並不服務於你未來更好的生命意義。這時候需要用你的觀察和判斷能力去適當地調整，保持願望的清晰度和頻率的相一致。

補充：可能你會擔心這些原則實踐起來不容易，需要很長時間。但是如果你能夠和當前這個加速的地球能量相一致...那麼你的一切努力也會是加速的！


創造你的遊戲規則
明白了四項基本原則，那我們就可以自己去創造自己的遊戲規則！

下面這些規則技巧，一些來自我自己的經驗，一些是搜集來的別人的經驗。供參考。

1.如果你想改變身體、容貌或健康問題。那麼就多使用你的愛之頻率。比如，經常可以這樣對自己說：我愛你。你很漂亮。你很有氣質。你很健康。你身體很好。如果你臉型像某某人那樣就更好了！如果你體型再勻稱點就更好了！如果你讓病痛很快消失就更好了！...

重點：很多你不喜歡的容貌、身材和你一直對它的冷漠和拒絕有關。想要與它和解，就要相信它有自我完善的能力。身體的一些頑疾有時是和你的前世的某種業力有關。所以，除了自愛，還可以使用一些懺悔的技巧。

可運用的關鍵詞： 我愛你+謝謝你（感恩），請原諒+對不起（懺悔）。註：感恩反映了你和無限意識的親密程度。應經常這樣運用。


2.找到你生命中的伴侶。可以把條件寫下來。不要寫太含糊，要寫得很具體。並且經常檢查裡面有沒有自相矛盾的地方。及時修改、補充。剩下就是去調頻了！條件越高，頻率要求也高。

重點：被你吸引到身邊的朋友和愛人其實都是些和你的頻率相接近的人。當你們的頻率不一致時，就有離開的可能。不建議你吸引那些現實中和你頻率不和諧的人。那樣你的能量會有受挫感，實現很難。


可運用的關鍵詞：美麗、溫柔、善解人意、健康、有內涵、幽默、體貼、富有、成功等等。
註：這只是些頻率較高的關鍵詞，實際上你可以添加更多的細節。網上很多mm就有很好的成功經驗，真是讓人羨慕中。


3.工作、事業。這是個比較大的目標。在你還不會玩「能量模式」之前，除了用許願、下訂單的技巧外，可以運用一些制定詳細計劃的技巧。同時可以許願你的工作是你最愛的事業，你的事業是對世界有意義的工作。

在遇到人際關係的障礙時，有個技巧很有效：告訴自己這是個幻覺，我可以創建一個更好的人際關係模式，別人會自動對我友好。

在實現自己個人事業目標時，經常出現的問題是，能量的回落，或者信心不足。這個其實很正常。解決的辦法是：

1.接納自己，稍作休息；
2.同時給自己更高的承諾：我決定更有能量，更有自信。
3.不斷地學習、吸收能量。當我能量低的時候，通常會去閱讀一些至師的真理之言，這能夠瞬間提升我的能量和工作熱情。


重點：注意承諾與自我暗示的不同。一旦對自己承諾，你就能創造一個更高的能量場。


4.生活環境和生存壓力。要一下子改變這些不是一下就能做到的事情。但可以分階段地許下相關的願望。這樣

會讓你保持愉快的心境而不會去專注於不利於你的思想情緒。通常，當你不再專注於負面的情緒時，生活環境會隨著你的正面情緒自動變得改善。生存壓力也不再讓你喘不過氣來。你會發現一切事情變得簡單和容易。


重點:不要想自己惡劣的處境，也不要想自己應該如何如何擺脫，最重要的是想你想要的狀況。安然處於當下的處境。


5.創造性生活。這是個更深入的遊戲階段。它涉及到信念的打破和重建、更高的專注力、與大我的結盟、更強的能量。以後將深入總結之。

最後，想說的是，這是一種新型的人性遊戲，既涉及個人幸福，又涉及共同責任。需要自己去尋找一些工具，來保障頭腦和心靈的平衡發展。

如: 保持七個平衡

第一個平衡——避免極度確定與極度不確定的兩個極端
第二個平衡——避免放縱與禁慾的兩個極端
第三個平衡——避免支配與被支配的兩個極端
第四個平衡——避免佔有別人與漠不關心的兩個極端
第五個平衡——避免放棄與狂熱的兩個極端
第六個平衡——避免無所謂與完美主義的兩個極端
第七個平衡——避免過度分析與過度綜合的兩個極端

什麼是從容，沒有確切的定義。

古往今來，中華民族的聖賢先哲、仁人志士的思想品行為「從容」作出了詮釋。

屈原「九死不悔」，
孟子「貧賤不能移，富貴不能淫，威武不能屈」，
諸葛亮「躬耕南陽，不求聞達」，
陶淵明「歸去來兮」，
范仲淹「先天下之憂而憂，後天下之樂而樂」，
文天祥「人生自古誰無死，留取丹心照汗青」，
林則徐「海納百川，有容為大；壁立千仞，無慾則剛」等都不失為「從容」的華章。

從這裡我們能夠做出一些基本判斷：
外壓，迷亂，逆境窘迫，是特定的客觀情形；
達觀，信念，成竹在胸，是必備的主觀要素。


從容是一種境界。

宏大、久遠、深邃，使這種境界深藏於宇宙和歷史的不盡時空中。
容者，本義為空間及器物。

《說文解字》釋義：
容，盛也。屋與谷皆所以盛受也。意思是屋宇與山谷皆虛內可容物也。
從容即包含著從大、從深、從久、從遠之意。
立人、立德、立言、立事之立意不高，又如何能追求從大、從深、從久、從遠之從容？
「從容」是「自信人生二百年，會當水擊三千里」；「從容」是人生不易領略的「無限風光」。

從容是一種進取。
「一萬年太久，只爭朝夕」是它的精髓。不爭，便無所謂從容。
「采菊東籬下，悠然見南山」不是從容而是閒適；
「孤舟蓑笠翁，獨釣寒江雪」不是從容是志趣；
「蟄居桃園，與世無爭」不是從容是避讓；
「窮經皓首，范進中舉」不是從容是愚頑。

從容是「天生我才必有用」；
從容是「天將降大任於斯人也」；
從容是「捨我其誰」。


從容是一種自由。

從容是人生主體的自我解放，是由必然向自由的不斷邁進。
從容是在「迫」（急迫、緊迫、壓迫、強迫等）的情形下的一種不屈不就、不昏不亂、不慌不急、鎮定自若、安之若素、穩如泰山的心理素質和精神狀態。

從容是一種修煉。
要從容就要努力修煉各方面的素養，要懂得和做到有主見而不沉溺於主觀；
重條件而不就縛於困難；
奮發努力而不發蠻力；
剛毅果敢而不剛愎自用；
隨大眾而不流世俗；
常知足而又常知不足；
「事在人為，人可為亦不可為；爭中求讓，求忍讓還求不讓」；
「是與不是求是，我亦非我乃我」；達則兼善天下，窮則獨善其身；
在思想與現實間連線，於使命和可能中發力；

追求從容者，在志向，在信念，在德行，在學識，在經驗，在躬行，在毅力。

從容是一種自守。

倘若讓自己跟著「誘惑」走，被形形色色的「慾望」和「身外之物」所束縛，纏上了「名韁利鎖」，夢想什麼：
一本萬利、一夜暴富、一見鍾情、一鳴驚人、一步登天，總是恨命短，恨官低，恨錢少；就是不知才疏學淺，不知天高地厚。這又如何「從容」得起來？
見過大風大水的人行事自有一番從容；
唯有見過大風大水，你才能有「處變不驚」，「麋鹿興於左而眼不瞬」的氣概，
而這樣的從容，會讓你有一種獨特而與眾不同的個人特質，想裝也裝不來~~

與人為善，是職場的升遷之道；許多職場達人以好好先生獲得同事、老闆「高EQ」的印象，工作表現也很好，但是有時候，當好好先生不見得是對的？很多人都有這樣經驗，拚命做濫好人，結果工作很苦，苦到自己，悶在心裡。現在還有一個數字出爐了──這周看到一篇不錯的文章「好好先生的職場危機」，它在講一本上個月才剛出版的書，這本書訪問了350個職場達人（其中包括50個CEO），關於「好好先生」的潛在問題。這問題其實相當大條，因為好好先生/小姐爬到CEO的位置以後，可能因為「太好」，害公司短少了8%的營收。作者對這50位大企業的執行長作市調，問他們「人太好」的狀況是否他們事業造成過一些影響？這些企業真的是大企業，包括PricewaterhouseCoopers、American Cancer Society、1-800-GOT-JUNK等各產業，無獨有偶的，這些已經事業成功的大CEO，回想起來，都有這樣「人太好」的經驗。作者將他們的答案收集起來，計算出「人太好」這個問題，真的就為這些企業的營收足足短少了8%。聰明的CEO為何不硬起來？人是情感動物，就算是在商言商，大家不可能照著生意做、照著規定來。但那8%怎麼辦?

報導指出三個「好好先生」平時可以為自己帶來的新思維：

一、商業是競爭的，好嗎？要面對它，不是逃避它，PricewaterhouseCoopers的CEO說，「做生意，無論你喜不喜歡，就是有競爭、有挑戰、必須積進(aggressive)！」

二、人好，不表示「事情」會跟著好，好嗎？所謂「對事不對人」，事情不好，最後大家都慘。American Cancer Society的CEO就說，對部屬或同事太好，該批不評，該硬不硬，事情無法做更好，在禮儀上是對他們好，但在職場上就是對他們不好，這個CEO甚至講重話稱好好先生為「disservice」，幫倒忙還傷害了對方！

三、針鋒相對並不見得是不好的事，好嗎？好好先生怕與人衝突(confrontation)，因為衝突這件事讓人不舒服。但好好先生若去瞭解「針鋒相對」本身的商業價值，那8%的loss，就不會這樣做了。1-800-GOT-JUNK的CEO有一個哲學是「一邊對幹一邊賽跑」(race to the conflict)，發現有爭議，就快點吵；吵完，解決它，兩邊吵完後一個早上就雨過天青，繼續工作。

(摘自Mr.6)

The danger of being too nice at work

If you're a nice person, you probably think that being nice works to your advantage in the office. After all, how could it be any other way? Genuinely nice people are well liked. They're generally easy to work with. They care about others and tend to have good values. In a fair and just world, that sort of behavior should be rewarded. Right?

Not necessarily. Too often, nice, competent people get passed up for promotions. Instead, the plum job goes to the prima donna or the person who plays politics. The bonus is bestowed upon the squeaky wheel or the obnoxious go-getter. In this environment, the nice guy really does finish last. It's frustrating because it goes against everything we were taught as a children about the Golden Rule.

What nice people may not realize is that they're too nice, and that being too nice can seriously stymie their career growth and success, says Russ Edelman, a SharePoint consultant and co-author of the book, Nice Guys Can Get the Corner Office: Eight Strategies for Winning in Business Without Being a Jerk (Portfolio, 2008.) "The people in business who suffer from nice guy syndrome are not achieving their true potential," he says.

The problem with being too nice, according to Edelman -- who comes off as a very nice guy -- is that you're a doormat and people take advantage of you. Nice people are too concerned about pleasing others and not making waves that they don't stand up for themselves.

Edelman cites a nice man he interviewed for his book, who was vying for an executive position. The nice man was well-respected and well-liked in his company, and had a very good shot at the job. Of course, someone else was competing for the position. When the nice man was asked in an interview about his competitor, according to Edelman the nice guy said he thought his competitor would do a fantastic job. The nice contender wound up writing a letter of recommendation for his competitor because he didn't want to cause a stir by vying for the executive-level job, says Edelman. End result: The competitor got the job, and the nice guy remained in his spot on the corporate ladder.

"The nice guy is forever putting the oxygen mask on someone else before putting it on himself," says Edelman.

The Cost of Nice in Business

Being too nice is not just a problem for individuals. It's a problem for businesses, too. Employees who are too nice cost businesses time and money.

In a survey of 50 CEOs, Edelman asked about the impact of "being too nice" on their businesses. The CEOs responded by saying that being too nice cost them eight percent of their gross revenues. In other words, if the CEOs' companies had been more aggressive, they believed they could have earned more money.

Edelman notes that managers who are too nice are reluctant to make decisions on their own. They fear hurting the feelings of anyone whom they don't ask for feedback, so they include everyone in their decision-making. That wastes time and can lead to missed opportunities.

"The overly nice guy usually defers to others. They're reluctant to create losers," says Edelman. The irony is that in the process of trying to make everyone a winner, the nice guy ends up the loser.

Managers who are too nice also avoid confrontation, says Edelman. They'd rather ignore problems than address them head on. Of course, ignoring problems only makes them worse, and burying one's head in the sand does not inspire the confidence of the manager's team or of his superiors, adds Edelman. It only inspires their ire.

"If you appease everyone, if you fear hurting people's feelings, you do a disserve to whatever project you're working on, to yourself and your business," says Edelman. "That's where being too nice is not nice at all."

Advice for People Who Are Too Nice

Softies need to toughen up, says Edelman. "I'm not advocating that people become jerks or SOBs," he says, "But they need to find a balance to stay true to their nice nature while also being appropriately assertive and protecting their interests."

The challenge, then, for nice people is to redefine what it means to be nice, says Edelman, and to understand that being nice doesn't have to mean being a doormat. You can be nice and be assertive and deal with confrontation and set boundaries, he adds.

Here are three concepts nice people need to understand to succeed at work:

1. Business is competitive. Deal with it. Edelman interviewed Sam DiPiazza Jr., the CEO of PricewaterhouseCoopers, for his book. DiPiazza had this to say about business, according to Edelman: "Business, whether we like it or not, includes competition. It's challenging, aggressive and very demanding. Despite the perception of many, it can also be performed nicely."

2. Sometimes being nice isn't very nice at all. Edelman also spoke with the CEO of the American Cancer Society, John Seffrin, who believes that when mangers are too nice and are incapable of having honest discussions with others (such as during a performance review) for fear of hurting feelings, they're in fact not being nice at all and they're doing a disservice to the people they manage.

3. Confrontation is not necessarily a bad thing. Nice people avoid confrontation because it's uncomfortable, says Edelman. If nice people are to be more assertive, they need to understand the business value of confrontation: it allows them to solve problems. Edelman points to a strategy employed by 1-800-GOT-JUNK CEO Brian Scudamore, which Scudamore calls "race to the conflict." The idea is, if a conflict or issue comes up, employees should race to it to get it resolved as quickly as possible. If they don't, they're wasting time.

想繼續在網路上這個「大融爐」裡面講一些有創意、有內涵(insightful)的話，難免撞到和你完全不同世界的人，提出「他不懂」或「他不爽」的回應，這時候，就要有「對策」，這對策許多不只是憤怒的打回去，更重視的是要和某種「內修」結合。兩篇文章舉的例子，全是一些英雄式的反擊法，整理這兩篇文章後，順便加入一些想法，提出10種處理線上攻擊的「對策」（尤其前三條是100%原創呵）：

對策一，接受它，順著它走：這點是大家最不願意的，他們說的都錯，為何我要「順著走」？Well，或許有些部份，他們是說對了，只是我們自己不想承認罷了；譬如他們說你就是一個金錢導向的人，你很生氣的說，我哪是！我有理想好嗎！但靜心下來想一想，的確，相較於這些願意一輩子奉獻給實驗室的人來說，我們的確是商業導向，的確是什麼事都要思考能不能有商業價值的，那，第一個對策，就是「乾脆就正視它」並且跟著走了罷，算了。

對策二，「反向強化」現象：有些事很巧妙，當有人攻擊，把一個明明是綠色的東西硬就掰成「紅色」的，這個攻擊者至少幫你證明了「這個東西是彩色的」，不是嗎？當對方在說你是個「高高在上、不聽人說話、自以為是就做決定的胖子」，其中胖子、自以為事等等可能對你來說是不公平的負評，但是那「高高在上」、「做決定」卻是正評，反而告訴每個人你是一個可以做決定、可以高高在上的人，塑造另一種形象。對一間公司或個人來說，不見得是不好的形象，所以第二個對策就是，企業可以揪出這些形象，反而去強化它。

對策三，事實「遲一點知道」會更美好：有些事，明明就不是事實，卻有人講得言之鑿鑿，幾近毀謗，在沒有明確的事證下，先不要急著回應，也不要浪費時間去回應，可繼續在自己的路上行走，總有一天，當事實出來，這個事實的「威力」會更大，大家會突然覺得，原來當初是多麼的愚蠢，也會讓那些爆料者更為警惕，下次不敢再亂說了。所以對策三就是，與其在第一時間就回應，不如更努力去證明他說的是錯的，並且花時間準備，當事實重見天日的那天，可以用最大的大砲「轟回去」！

對策四，特地開一個新網站，打回去：有些比較嚴重的，或許會想在第一時間「轟回去」。報導舉例歐巴馬被流言攻擊他的背景與宗教問題，就開了一個網站「Fight The Smears」特地來處理這件事。有個新聞系教授被「Rate My Professors」上面有學生批評，他直接錄一段影片，罵他們「我們不是在這邊照顧嬰兒，我們是專業的老師，該長大了你們這些白痴！」這種對策，雖然不見得是最好的方法，但若以「行銷」的效果來看，可將它視為一種「抓住最佳時機」的反向的線上行銷活動(online campaign)。由於這種線上活動是搭在先前的風暴之上，所以不必什麼宣傳，效果就會在第一時間自己出來了。

對策五，收集足夠資料，再提出告訴：有時線上的資訊太多太雜，不知道哪些是比較嚴重的，報導說了一句，「線上的每一個悄悄話都會在Google上面出現」，這句話其實反而幫了這些被攻擊者一個小忙，提醒我們可以透過Google來「收集資料」。要知道，若要針對任何線上攻擊提出告訴，必須第一：有明確事證證明對方的身份，第二，這件攻擊造成某些商業或收入上的損失。一次的攻擊是無法收集到任何足以提告的資料，但Google可以幫忙收集「很多資料」，有些痕跡就露出來了，而且很久都洗不掉的。該篇報導也引述Google專門負責排序的Matt Cutts的話，他建議大家可善用「Google Alert」，每次你的名字出現在某網站，就會寄一封email給你，平常就可以開始收集。

對策六，同流合汙，以同樣泥巴戰回擊：一個攻擊者，常常同一個人在好幾個「地方」發動攻擊，抓都抓不完。但以此類推，我們其實也可以在好幾個地方保護自己。對方一人可做，我們一人也可做；對方三人可做，我們也找來三個朋友一起做。報導指出，「回應爛發言的方法，就是『更多的發言』！」，用大量的善言來沖淡惡言，以來保護自己，美國有公司專門在做這樣的事，像Reputation Hawk幫你「救回」Google第一頁的搜尋結果，一個月要付他們1500美元（台幣5萬），這種事其實靠一個人就做得到了，只是一間公司可能得安排半個人的人力天天在做這件很沒意義的事就是了。

對策七，偷偷將惡言處理掉：這對策一般不建議，簡單的做法，就是將留言狠狠的刪掉，再留，再刪。該不該刪留言，我自己也沒有一個準則，必須見招而定，若要刪，就要刪得乾乾淨淨並用一切方法回堵他繼續回來，若他還繼續回來，那相信網友不會再相信他了。但有些偷偷處理掉的方式，若被發現，就真的很慘了，譬如報導提到維基百科抓到偷偷處理掉惡言的就有好幾例，ExxonMobil試著改上面關於漏油的資訊，FBI市著改他們關恐怖份子的營的內容，還有Jimmy Wales也改了自己資料。

對策八，平常就先「養壞人」：好人和壞人打起仗，誰是好人誰是壞人很清楚，但好人混到壞人之中，壞人自己就亂了。華爾街日報報導，一共高達35%的「某某公司sucks.com」的這種「負面域名」，竟然是由該公司所擁有，這包括Wal-Mart Stores、Coca-Cola、玩具反斗城、Target、Whole Foods Market。其中最甚者為Xerox，竟然一連申請了xeroxstinks.com、xeroxcorporationsucks.com、ihatexerox.net等等高達20個「負面域名」。你說，企業買這些關於他們公司的負面域名，真的是因為「避免有人先買」？我倒覺得不止如此。若要買個「可口可樂很爛」的域名，至少有上千種的域名可以表達這個意思吧，怎麼買都買不完的！我反而覺得，這些公司也順便在幫自己「養壞人」，萬一遇到攻擊，可以做一個「看似攻擊站，其實是友站」來打回去。

對策九，平常也要先「養好人」：我常在演講中開以下玩笑：某個廠商想要造成「網路上一片看好」，只要辦個「徵文大賽」就夠了！一瞬間，幾百篇正面的文章，就這樣被塞到了搜尋引擎的嘴裡，這幾百篇一定在各大BSP上，有的是自己的域名，搜尋引擎的第一頁、第二頁、第三頁都搞定了也！有些企業不想辦徵文的，也事先請員工，先在各大BSP都先開始「鋪點」，開「分站」，萬一有什麼事情可以在很多個戰場同步開啟攻防戰，搜尋引擎可以「馬上變天」。

對策十，虛、心、檢、討：這還是基本盤的，也就是真的去看那些話，思考它其中的意義。報導講到其中一個案例，聖荷西的Razzberry Lips商店被客戶在網路上罵，她親自道歉，這個亂罵的人竟然就將原本的罵語，自動改成正面的評價。同樣的狀況也發生在eBay，香港商家提到因為太忙沒即時寄出商品，結果被給負評，他就誠懇的道歉，那個人竟然願意再給正評。這是對的，不過，我建議，應該一個月做一次這樣「虛心檢討」的事情，選在心情不被打擾的時候，一次看完，一次檢討，一次改進。

為何？

因為線上攻擊，表示你一定在創業、在做什麼大事，許多大事本來就是和99%的人不同，也不可能得到99%的人的理解，但這99%人之中天天都有一兩個給你「指教」，你就可能會慢慢的變成那99%其中一人，再也沒有獨特性，再也找不回當初的自己。若有「急件」怎麼辦？好，有人寫信建議你要去看某地方的負面聲音，那，你就請他幫忙看，然後轉述給你聽，這樣一來，就不必受到第一線的衝擊。而且要給自己心理建設，就算這些話沒有在網路上被講出來，平常在職場上、在人人背後，也常會有人閒言閒語或捅你一刀，只要行的正，實力總有一天被看到。

最後再「附贈」第11個對策，由於它還沒出現，所以是一個創業機會。

我們發現，網路上最可怕的，是人性「聚眾」的一面，從大家一起耳語開始，得到某種快感，這種快感讓大家繼續做這件事，而這個動作不知不覺的在幫那少數的戳樂助長聲勢，把謠言更加擴大。所以，攻擊者在網路上很容易「交朋友」。被攻擊者，反而不容易交朋友。我們常看到，咦，兩個團隊明明是同質性很高，卻竟然因為文人相輕，雖不致落井下石，至少樂於「坐壁上觀」，看到對方碰到與你一樣的事，就會說「活該」，自己比對方先碰到而對方再碰到，也會說「現在該你嘗嘗」。這對我來說是一個很有意義的創業機會了。網路上的攻擊者，可以因人性而串連起來，同仇敵愾，好像他們發起這些攻擊，原本就是對的！而網路上那些無辜被攻擊的人，卻可能因為各種原因，很少「結盟」，網路上顯然缺少的是一個正面的alliance，這樣的正面的聯盟由於人性的限制，實在太難成立、太難維持，所以，更必須一個網路創意，來幫他們成立、來幫他們維持這個聯盟

(摘自 Mr.6)


Maligned Online? How to Retaliate Against Web Attacks
Nasty breakups are bad enough. But what if your ex broadcast your dirty laundry to millions? That's what British actress Tricia Walsh-Smith did infamously on April 10, when she posted the first of three YouTube videos in which she slammed her soon-to-be-ex-husband for everything from his questionable character and inadequate sexual skills to his extended family, whom she disliked. Walsh-Smith's videos, which were collectively viewed more than 4 million times, reflect more than just the despair of a jilted woman. They're part of a larger and fast-growing problem: reputation-wrecking online.

Derogatory comments spread easily online and off, but in the real world, they are often easily forgotten. The same kind of malicious statement posted online can spread farther and last forever. "Now we have this giant megaphone of the Internet, where every little whisper about someone shows up in Google," says Matt Zimmerman, senior staff attorney for the Electronic Frontier Foundation.

These days, as more and more people join social-networking sites, comment on opinion-sharing sites like TripAdvisor.com and Yelp.com or otherwise participate in life online, personal attacks against individuals and businesses on the Web are being taken more seriously than ever. Barb-trading has escalated — sometimes in front of thousands of witnesses — and so too have the ways in which the maligned are fighting back. Many try to discredit their attackers by posting a rebuttal to the offending post or by asking website managers to remove disagreeable material. Some folks sue their critics for defamation. Still others take the ultimate step, hiring online-reputation-management firms to help re-craft their Web image from scratch.

If you had the resources, you could always launch your own counterattack: Barack Obama, frustrated with the false rumors being spread about his background and religious history, created a website in June called Fight The Smears to debunk them. But taking matters into one's own hands can be fraught. Wikipedia founder Jimmy Wales was notoriously outed in 2005 for attempting to whitewash his own entry on the site (Wiki contributors noted that he deleted references to his Wikipedia co-founder, Larry Sanger, as well as to a search site he founded that included adult content). Now a monitoring program called WikiWatcher aims to unmask similar transgressions on other Wiki entries — such as when ExxonMobil tried to downplay the environmental impact of the Valdez oil spill and when the FBI deleted aerial images of the Guantánamo Bay detention camp from the camp's entry.

If you can't mute your critics on your own, suing them for defamation might seem like the most effective way to stop the problem. But to win a case, you'd have to prove that intentionally false statements have damaged a lot more than just your feelings. You would also have to know whom exactly to sue, which can be virtually impossible since so many Web posts — especially on gossip sites like Juicy Campus, Faceliss and The Dirty — are anonymous or pseudonymous. What's more, the 1996 Communications Decency Act frees site operators from any liability for posts made by visitors to their sites. "It is ridiculous how you can post something on the Internet and not be accountable for it," says Chris Martin, founder of the online-reputation-management firm Reputation Hawk.

The primary goal of online-reputation-management firms like Martin's is to expunge the first page of a client's Google search results of all negative links. "We call the top five search results the 'danger zone,' because you don't even have to scroll down to see them," says Martin. For $1,500 a month, Reputation Hawk will actually create new Web pages that cast you in a positive light (usually with your name in the URL), post links to positive Web mentions of you on social-bookmarking sites like Digg and Del.icio.us and start positive blogs on Blogger or WordPress. (Keeping the blogs up-to-date is your responsibility, however.)

"You take all this new information we create and put so much pressure on the top 10 results in Google that the false negative stuff gets pushed down," says Martin, who says it can take months to burnish an online image. "Once it's pushed out of the top 10, they're pretty much O.K." (Of course, it's not a perfect solution — readers who click to the second page of your search results will uncover your cyberskeletons.)

If you don't have a few thousand dollars to spare, a more reasonable approach is to confront your detractors directly. "The answer to bad speech is more speech," says Google's Matt Cutts, who's in charge of ranking search results. To start, he suggests setting up a free Google Alert, which e-mails you every time your name appears in a blog post or on a website; this at least lets you know if you have a problem and, often, with whom.

Once you've found your critics, you have to figure out what to say. The right response will get you everywhere: Selena Kellinger, owner of the party-goods store Razzberry Lips in San Jose, Calif., apologized to a customer who had posted a critical review of her store on Yelp. Her critic, Jumoke Jones, was so impressed with Kellinger that she replaced her negative review with a positive one. Karl Idsvoog, a journalism professor at Kent Sate University in Ohio, took a more confrontational tack. He responded to students' accusations that he was a "rude, disrespectful, pretentious snob" on Rate My Professors by posting a Web video on Professors Strike Back that said, "We're not there to babysit. We're there to train professionals. Grow up."

The upside of the ever churning online rumor mill is that it does justice to those subjects who have come by their bad reputations legitimately. "Every fraudster in the world thinks that we're here to help them out, but we're not," says Robert Russo, CEO of Defend My Name. For bad guys, the megaphone of the Web can be a very useful thing. For everybody else, it's nice to know that when the virtual community starts to whisper, you can now shout back.

一篇在《Journal of Marketing Research》行銷專業期刊的報導。行銷的一個基本範例稱為「吸引力效應」(attraction effect，注意，和「吸引力法則」並無關連)，只是從前從未以實驗來證明過。科學家找來一群志願者，給他們幾樣東西做選擇，並同時用fMRI腦部掃描，看看他們腦部的狀況。在第一階段的實驗裡，科學家先給他們看Ａ物、Ｂ物兩個東西，兩個都差不多好，難以決定，科學家硬就要他們二者選一，這時候，科學家發現這些人的腦部出現異常活動，有一個叫「amygdala」的部位呈現出「受驚擾」 (irritation)的模樣，這個區塊是腦部掌管負面情緒的部位，也就是說，當這兩個「差不多」的物品到了實驗者面前，叫他作一個選擇，這位實驗者在考慮的過程中，會感到焦躁、不安，在好多個因素中層層抽絲剝繭，試圖揪抽出Ａ、Ｂ之中較佳的那個選擇。

有趣的是，這個困境遠比想像中還要容易解決。到了第二階段實驗，科學家只要再給他們「第三樣東西」，暫且稱為「Ｃ物」。這個Ｃ物和剛剛的Ｂ物很相似，但明顯的比Ｂ還「爛」。這時候，這位實驗者一次要在Ａ、Ｂ、Ｃ中選一，應該「更煩躁」才對不是嗎？兩個都選不完了，更何況多了第三個！奇妙的是，在Ｃ出現後，有如「拯救」了大腦，他們腦中同區塊的那些驚擾的運動竟然就無緣無故的消失了。實驗者也在這時候表情自在的，做出了他們的決定。

那個決定，正是Ｂ物！

剛剛的Ａ物竟被無緣無故的丟棄了。

科學家將這奇妙的「第三個選項」Ｃ物，直接稱為「誘餌」(decoy)，它存在的目的，只是要誘發這個人對先前兩個選項的其中一個。換句話說，若善用這個「Ｃ物」，就能巧秒的左右別人的決定！

行銷最厲害的，就是改變人的動作，這也是最好玩的地方。我們平常不見得要賣產品才要改變人的動作，許多時候，我們或許想改變自己，或者想改變朋友、改變老闆、改變同事…都可以用這個可怕的招術。其實，像這樣有趣的「選擇」境況，在行銷學中，共有三種已知的效應：

一種叫「相似效應」(Similarity Effect)，當你有兩雙鞋，一雙尖頭，一雙平頭，難以選擇，這時候，若再給你一雙也還不錯的平頭鞋，大腦會將兩雙平頭鞋混成「同一個選項」，突然間，你選早先那雙平頭鞋的機率會「減半」，由新的平頭鞋來瓜分。

第二種叫「妥協效應」(compromise effect)，當你眼前有兩雙鞋，一雙尖頭，一雙平頭，難以選擇。這時候突然出現一雙材質和剛剛兩雙差不多的新鞋，不過它的頭是介於尖頭和平頭之間，假設也蠻好看的，那你的大腦會自動將尖頭與平頭全部歸類成「極端」，你的大腦會自動叫你盡量選一個不極端，也就是新的。

第三種則正是現在剛介紹的、經過科學實驗證明的「吸引效應」(attraction effect)。
你比較這三種效應，就知道為何「吸引效應」會這麼的有意思！因為，它是這三種效應中唯一能改變你現在的兩個選項的，所以可以導入一些策略。現在科學家更證實吸引力效應的威力，的確讓大腦「立刻決定」，這是人類大腦難得的一個「大漏洞」，大家可以好好的思考，如何在適當時機運用！

舉個例子，你想幫一個女性朋友牽紅線，介紹某位男士認識一下，這位朋友有學問、有涵養，是個很不錯的傢伙，但這女生呢，聽說目前同時也剛認識一位「聽說」是帥帥、高高、壯壯的超級型男，兩位男士都在追求這位熱門美女，怎麼辦？這時候，你約這名女生出來，再介紹另外一名同樣是有點學問、有點涵養，但就顯然比Ａ君還更遜一點的傢伙。這個動作，很有可能馬上讓這名女生轉而選擇你這個眼鏡男！

再舉個比較邪惡的例子，今天你在和某一個同事搶升遷，你是女生，他是男生；你的學經歷尚資淺但能言善道、工作能力強，那個男生經驗豐富、業界人脈廣。好，現在你可以想辦法「推薦」一個和自己同質性很高，同樣是能言善道、工作能力強，但比你更資淺了五年，且說話與工作都沒有你強，這樣工作了半年後，很有可能下一個拿到升遷機會的！

人性的漏洞除了這些外還有很多，適度的科學研究，讓某些人有如得到強大武器。多知道一點，永遠比少知道的好。

(摘自 Mr.6)

A third option while shopping helps

Washington A stop in a shop! But, can't decide which one to buy: The brown blazer or the black jacket? Fret not, for a new study has finally come up with a solution – consider a third option, a red sweater, for instance.
A team, led by an Indian-origin researcher Akshay Rao of University of Minnesota, has shown that decision making is simplified when a consumer actually considers a third, less attractive option.

"In some ways, it is quite straightforward. When a consumer is faced with a choice, the presence of a relatively unattractive option improves the choice share of the most similar, better item," said Rao.

Researchers have based their findings on an analysis of the brains of a group of shoppers who volunteered for the study, the 'ScienceDaily' reported.

The volunteers had their brains scanned while they made choices between several sets of equally appealing options as well as choice sets that included a third, somewhat less attractive option.

Overall, the presence of the extra, "just okay" possibility systematically increased preference for the better options.

The fMRI scans showed that when making a choice between only two, equally preferred options; subjects tended to display irritation because of the difficulty of the choice process. The presence of the third option made the choice process easier and relatively more pleasurable.

"The technical evidence for our conclusion is quite clear, based on the imaging data. When considering three options, our 'buyers' displayed a decrease in activation of the amygdala, an area of the brain associated with negative emotions.

"Seemingly, subjects were using simple heuristics – short-cuts or decision rules – rather than a more complex evaluation process, when they were evaluating three-item choice sets," Rao said.

人脈學違背了人類天性，「不經意」才會被「注意」

一篇報導引述在《Perception》期刊的研究，來自幾間學校包括CalTech的學者一起做了實驗，學者以「廣告」為例，一個常常出現的廣告，對消費者有立刻的影響力，因此許多強力廣告的效果往往是很成功的，造成「大家都去買」、「大家都在用」，因此你不得不用！台灣這邊也有所謂「西瓜偎大邊」的觀察，當一個majority出現後，它的吸眾力量就會更大，大家也更不理性的去愛一樣東西。在「初期」的效果非常強。

假如這是一場選舉，選完就算了，那這初期的效果就足以漂亮的完成使命！但，若這是一樣商品、一個電視節目、一位藝人，紅一個月沒有用，紅五年才賺得飽，這種「紅太快」的會產生一個問題，啟動人類的另一個天性。科學家還說，這個天性，其實是人類這種高等動物特有的天性──原來，人類有個機制，他在思考該「喜歡」Ａ或Ｂ之前，會先在大腦內自動計算Ａ或Ｂ會給他多大的「回饋」(payoff)，再來決定要喜歡Ａ還是Ｂ！有趣的是，人類原來還有個機制，如果他「看到」一個東西出現太多次，那表示那個東西已經太豐富了、太多了，表示這個資源比那些稀有的資源還要沒有價值，給他的「回饋」會比較少，而且，此東西由於不夠「稀有」，也因此「不急」著要在今天就先喜歡它！所以，那些瘋狂(fad)的流行，紅得這麼快，但過了一陣子，也就隕落得這麼快(flop)，反而是有些沒紅這麼快的，可以有較久的壽命，甚至是永續的壽命。那，我們要如何介定「是不是太多」？一天給他看一次，叫「多」嗎？還是一周看一次？一個月看一次？

科學家發現，有一種方式，不會在人腦內留下記錄，也就不會有「太多」的現象，這個方式就是「讓他看到，卻沒有印象看到」，讓他只在潛意識留下印象，不曾用顯意識去處理過這個資訊，那麼這條資訊就不會引發剛剛說的「警示太多」的效應。這份研究，除了對廣告業者會有一些思考外，最大的影響，應該是在「人脈學」上面──一個產品可以一窩蜂，但「人脈」這種東西千萬不能一窩蜂。所謂人脈的定義就是「長期經營」、「長期投資」，絕不能只有一個月兩個月的熱度，以後才派得上用場。

然而許多人脈學的專家，強調的是如何「在對方心中留下深刻印象」，所以，換了名片後，下一步就是特地寄信過來附上照片，而且定期寄發電子報，簽名檔都比別人放得還多資訊，這已經幾乎成為台灣這邊人脈專家的標誌動作。有趣的是，我不確定這些人脈專家本身是否真的很有人脈，但這樣「給印象」的方式至少從業界聽來都有一種勉強的感覺。給這麼多印象，反而啟動了剛剛說的「警示太多」的效應。這篇報導告訴我們，真正的人脈取得，就在不經意之間。

Email絕對是太經意了、太打擾了。
MSN也絕對太經意、太打擾了。
簡訊應該也是太經意、太打擾了？

但，在現場換張名片並不會打擾，所以那一瞬間是很重要的。過了那一瞬間，或許，轉寄一些信件也不會打擾。這些信件可能只留下一個名字和一個破破爛爛的簽名檔，完全沒有「人」的痕跡，但寄了幾次，我也會記得這個寄很多笑話的人的名字，下次再出現我也不會忘記。

「顧左右而言他」似乎是人脈學的精髓？

原來，人脈沒有刻意的經營，只有不經意的「邂逅」，自古似乎都是這樣，不會因為人際ｅ化而有丁點差別。


(摘自 Mr.6)

Madison Avenue Magic: Study Reveals Positive Effects of Unconscious Exposure to Advertisements

Findings could help marketers optimize advertising for the human mind

Fads have been a staple of American pop culture for decades, from spandex in the 1980s to skinny jeans today. But while going from fad to flop may seem like the result of fickle consumers, a new study suggests that this is exactly what should be expected for a highly efficient, rationally evolved animal.

The new research, led by cognitive scientist Mark Changizi of Rensselaer Polytechnic Institute, shows why direct exposure to repeated ads initially increases a consumer’s preference for promoted products, and why the most effective advertisements are the ones consumers don’t even realize they have seen.

It has long been known that repeated visual exposure to an object can affect an observer’s preference for it, initially rapidly increasing preference, and then eventually lowering preference again. This can give way to short-lived fads. But while this may seem illogical, Changizi argues that it makes perfect cognitive sense.

“A rational animal ought to prefer something in proportion to the probable payoff of acting to obtain it,” said Changizi, assistant professor of cognitive science at Rensselaer and lead author of the study, which appears in the online version of the journal Perception. “The frequency at which one is visually exposed to an object can provide evidence about this expected payoff, and our brains have evolved mechanisms that exploit this information, rationally modulating our preferences.”

A small number of visual exposures to an object typically raises the probability of acquiring the object, which enhances preference, according to Changizi.

On the other hand, Changizi says overexposure to an object provides the brain with evidence that the object is overabundant, and is likely not valuable, thereby lowering the individual’s preference for it.

“An individual’s preference for an object based on a large number of visual exposures will almost always take the shape of an inverted ‘U’, with an initial rapid rise in preference based on the enhanced probability that an object can be obtained, followed by a plateau and a gradual decrease in preference as the evidence begins to suggest that the object is overly common and thus not valuable,” Changizi said.

One of the most surprising aspects of visual exposure effects, according to Changizi, is that they are enhanced when visual exposure occurs without conscious recognition.

“This non-conscious mechanism exists because visual exposure information alone, without conscious judgment, has implications for the expected payoff of one’s actions,” Changizi said. “In many natural situations, observers potentially have both exposure schedule information and consciously accessible information about the object, in which case the predicted degree of preference modulations from visual exposure will be dampened, as the visual information is competing with the information from conscious recognition of the object and any subsequent judgment.”

These non-conscious mechanisms for rationally modulating preference are the kind animals without much of a cognitive life can engage in, and Changizi speculates that they are much more ancient.

Advertising that takes the form of apparel branded with company’s names, and products strategically placed in movies and television shows, often go unnoticed by consumers, capitalizing on our brain’s mechanisms to modulate preference based on non-conscious exposure.

Changizi’s research suggests that such advertising tactics work because they tap into our non-conscious mechanisms for optimal preferences, hijacking them for selling a company’s products. The research could hold potential for marketers interested in optimizing their advertising for the human mind, Changizi says.

Changizi conducted his research with Shinsuke Shimojo, professor of biology at the California Institute of Technology. The project was funded by a grant from the National Institutes of Health.

People in Love Are Blind to Pretty Faces
(A built-in aversion to attractive members of the opposite sex may help cement monogamous relationships)

If your loved one claims to “only have eyes for you” this Valentine’s Day, it might be truer than you think. Research shows that people in a committed relationship who have been thinking about their partner actually avert their eyes from attractive members of the opposite sex without even being aware they are doing it.

Psychologist Jon Maner of Florida State University and his colleagues flashed pictures of faces on a computer screen for half a second, following it immediately with a square or circle, which participants had to identify by pushing the correct button. Earlier research using this method has found that it takes longer for viewers to shift their attention away from attrac­tive faces of the opposite sex.

Maner, however, took subjects who were married or living together monoga­mously and asked half of them to write about feelings of love for their partner and the other half to write about a happy experience. Those who wrote about love actually turned their attention away from attractive members of the opposite sex even more quickly than they looked away from average-looking people. Subjects who wrote about being happy, however, remained as distracted by a pretty face as ever.

This unconscious attentional bias probably evolved to help men and women stay in monogamous relation­ships, which in humans tend to have a reproductive advantage, Maner explains: “This whole research area is guided largely by an evolutionary perspective. These biases have been built into our psychology to enhance people’s reproductive success.”

Note: This article was originally printed with the title, "See No Beauty".


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別再怕「輸」，是一生的功課

一篇英國BBC報導了紐約大學最近所做的一個實驗研究，證明了大家其實不是「想贏」，只是「怕輸」。

人有這麼笨喔。

紐約大學的科學家找來了17個實驗者，讓他們玩一場競標遊戲，玩完之後，無論是贏家或輸家，通通送進腦波室，來一場fMRI的腦部掃描，然後再讓他們玩一場樂透遊戲，再把贏家和輸家都送進腦波室掃描。結果，兩次掃描結果清楚的顯示：在腦部的負責掌管回饋與成就感的striatum部位，輸家有非常明顯、誇張的反應，但贏家反而沒什麼太大反應。

從小到大碰過這種贏與輸千百回，於是，我們都已經被訓練「不要輸」，大家努力的去競爭、比賽，不是想享受贏的滋味，而是想避免輸的痛苦；套句以前連續劇的名言台詞，大家都「不喜歡輸的感覺」。輸給人家，感覺不好，所以要贏。「贏」就算只是無味的食物，總比「輸」還好。所以，大家拚命做事，表面上是為了達到「目標」，其實裡面滲雜了「害怕得不到目標」的怕輸心態。這，才是人類這麼努力的背後的主要的動力所在？

紐約大學這場「怕輸」的實驗很有趣，因為它證明了，原來「無形的輸」如此痛苦。

心理學家與行銷學家早已知道「有形的輸」的確很痛苦，他們將它叫做「怕失去」(Loss Aversion)的心態，譬如，一個小孩子剛借來一個玩具玩，起初他可能真的只想借來看看，沒想到借來以後，就不想還別人了。父母硬就從他手中拿走，他還會跺腳哭鬧！父母不解，為何小孩拿到玩具，可能高興個三小時，拿走玩具，卻要哭六小時，原來，父母從小孩手中拿走玩具所剝奪走的「快樂」，遠比小孩拿到玩具後所增加的「快樂」還多；當人們輸掉一千元的心情跌落幅度，會比贏了一千元的心情高漲幅度還要大，這裡甚至說，還要大了兩倍。

這也解釋了，很多股市投資人「賣掉」的時機，比「買進」還不理性。許多投資人看到股票向下俯衝，還一路坐在飛機上體驗探底和其他股東一起煮水餃的滋味，最後一天才懊悔。這篇Huff Post的文章甚至也以「有形的輸」來解釋了美國房市危機的其中一個現象，明明房價跌了，屋主反而不承認，堅持不以低價賣出，房市數字不好看，於是所有買家也跟著觀望。由於人們不理性的「怕失去」，經濟跟著卡住。

紐約大學也曾在另一場實驗中，將實驗者分成三組玩競標遊戲，大家都來寫一個數字，比比看誰寫得最高，不能高太多。科學家告訴第一組的人，玩完之後人人都能拿走15元現金。第二組則只有贏家可獲15美元的現金，第三組呢，則給他們一人15美元，只有贏家能「留住」，剩下的要把15美元還回來。注意，如果你贏了，無論在哪一組，都會拿到15美元，但，猜猜看哪一組的人會「不理性的出價」，寫出誇張的比較高的數字？登登登登，答案是：第三組，也就是說，當你手上已經先得到15元，你會死命的想把它留住。

另外還有一個簡單的例子（從維基百科抄來的）：有個國家染了傳染病，要施打疫苗，若你是政府官員，你會選則哪個疫苗？疫苗Ａ劑量不足但100%有效，能救200個人，而疫苗Ｂ庫存較多但只有30%的效力，可供600個人使用但可能有三分之一的人會活下來，以上講的其實是同一件事情，但大部份的人會毫不猶豫的選了疫苗Ａ。這時候若再改一下題目的說詞，有個國家染了傳染病，要施打疫苗。疫苗Ａ會讓400人死掉，疫苗Ｂ可供600個人使用但有三分之一的人會活下來。以上講的其實都是同一件事情，但大部份的人會改選疫苗Ｂ。

這個「怕失去」(loss aversion)的心態也充份曝露在消費者心理上，所以商家現在懂得一些技巧，譬如行銷人員懂得設計「試用期」來賣東西給你，先給你試一天，不喜歡再拿回來換，因為人們拿到東西以後，通常不只是懶，也想避免那「送出去」的痛苦，儘管那只是些微而已也會讓人們不想送，正中了賣家的下懷。也設計了「Mail-in Rebate」，讓你先擁有那個東西，擁有以後，還要再把盒子剪一個洞、把貼紙撕得亂七八糟，親手把一張rebate表格送出去過好長一陣子才會退錢，人們抱著可以買到rebate的心態買下，卻忽略了當你需要寄rebate時的絲絲微微的小痛苦，加上懶惰作祟，許多理智的人也想「算了」！而在一些文案的話術上，譬如「運費」，若你希望多一點人去「面交」，那就寫「運費要多加5%」。如果希望多一點人透過貨運而不要面交，那就寫「面交可省5%」。

但，再回到文章開頭的那篇報導！

以上的「怕失去」，是當你手中已經有了玩具、有了15美元、有了要拯救的人、有了試用的商品，所以，你害怕失去那個玩具、害怕失去那15美元、害怕失去這些人、失去那個已經試用的商品！
但，若你是在「競標」，你失去什麼？

沒有。

沒東西。

什麼也沒失去！

頂多是失去了一個「夢」，意圖得到那個沒標到的物品的夢，這個夢其實是很虛的，你從未擁有那個東西過，從未有過深刻的感情，但是，科學家證明，人，就是連這種從未擁有過的東西，也會產生一種「怕失去」的心態。

「輸」這個東西，根本就不是「東西」，它只是一個狀態，而這狀態馬上就不見，但，我們理性的人兒們，就是會「怕輸」，就如同小孩子怕失去手上的玩具一樣！

因此這篇報導我覺得很有趣，早就覺得，「怕輸」對創業家、創意工作者、或任何有志向上的青年來說，其實是在扣分。

當你面對充滿希望的人生，前途還是一張白紙，就像脫疆野馬，可以自由在上面奔放的亂跑；這時候，你抱著雄心壯志開始第一份工作，開了第一個部落格，開一個網站，賣一個商品，抱著非常大的野心，張開嘴就可以喊出一條長江，身體就像一個自動馬達。但，跑一陣子之後，開始有了進展，也會開始爬升，也看到，喔，原來這片草原不是白紙，還有其他人也在同一條跑道上，和我們一起跑。這時候，我們的目標不再只是「贏得錦標」，明確一點的說，我們其實是希望「搶在別人面前贏得錦標」，我們害怕，那個錦標不是我的！

然後，我們就會開始做一些奇怪的事：

人生方面，妳原本沒想到要結婚、生小孩，打算一輩子清閒度日子。不過到了一個時段，看到身邊人一個接一個的走入家庭，不知道為什麼，自己在短短幾個月內就把自己從小到大的決定，瞬間打破，破得一乾二淨。

創業的時候，喂喂，那個功能，其他商店/網站也有做，他們也有賣，那，我們也來跟著做吧！儘管你知道，那個功能其實當初不在計畫中，好像也不見得有絕對100%的加分效果，但你想辦法、不理性的調出時間去做。

突然，有個比賽來了！好多人參加耶！那我也來參加好了。雖然比賽從來就不在我們當初的初衷裡，但也因為「大家都在比賽」，我也想試試看，所以我也來跟著比賽。一進入初賽，更是日夜難眠，希望能進入複賽；進入複賽，更是無法制止的每天拜拜祈禱能進入決賽，最後，決賽沒進，就憤怒的罵主辦單位偏心，失聲痛哭，但，這一切都不是當初想做的事啊？

創意工作者在看到別人以後，會開始「參考」別人，會開始「怕輸」。他以為，有些動作好像是在包納所有的河川，學習更多的好東西，其實，他也是在害怕，若他沒有學到這些，別人學到了，那他可能會完蛋；看到別人學到一點都還只有這結果，那我什麼都不懂，還有機會嗎！於是，一步走完還有下一步，第一天是充滿興奮、條條都是大路，條條路都通羅馬，但，來到最後一天卻變成左顧右盼、遲疑萬分，前方的路變得比鄉間巷子還窄。他不知道，他在害怕失去、害怕失敗的同時，他已經先失去了個人最珍貴的資產，那資產，上天可能只給5%的人，他剛好「曾經」是那5%的人。

多可惜！為了避免這樣的心態，我認為，有一個方法。創業家心中想著「贏」字，提筆寫下一個「贏」字。

看著這個自己親手寫的「贏」字，告訴自己，這是我的「贏」。

這個贏，不是贏別人，而是「歷史大勝」。我們有我們獨特的「贏」法，就如同眼前這個獨特的字跡是我的字跡。你說，這個字寫得其實不怎麼好看？歪歪扭扭的？

不，十年以後，這個「贏」字，就是要這樣寫。你會改變大家對美醜的定義，讓這個字，才是真正美麗的「贏」！

心理學證明了「怕輸」是天性，卓越的人才就是能打敗天性。抱著從未見過的「贏」，是避免這些事最好的方式，沒說不要參考與學習，但一邊參考、學習，一邊認定自己要走向「歷史大勝」。創業家的天職就是這樣，給你這樣的一個使命，就是要享受「贏家」的快感，而不是害怕「輸家」的痛苦，快樂，應該還給未來的那個「贏家」。

(摘自Mr.6)

Auction bidding 'driven by fear'

Worries about losing out at auctions may drive participants to pay over the odds, a brain imaging study shows.

Websites such as eBay have fuelled the sale of goods through auctions, with some people becoming hooked.

Brain scans of people taking part in an auction showed those "overbidding" had a greater response to losing than to winning, the Science journal reported.

The US researchers said the findings went against the theory that paying too much is driven by the "joy of winning".
In the first part of the research, 17 participants took part in either an auction game with a partner or a lottery game.

Both involved winning money but in the auction game, the idea was to outbid your partner, whereas in the lottery game winning was simply down to chance.

A type of scan called functional magnetic resonance imaging (fMRI) showed that in the auction game there was an exaggerated response to loss in the striatum - part of the brain associated with reward - but hardly any response to winning.

The greater the tendency to overbid, the stronger the response to loss suggesting that the prospect of losing the competition caused participants to bid too high, the researchers said.

Testing loss

In a separate study, the team from New York University provided three groups of participants with an auction game but with different circumstances.

One group was asked just to make bids, one was told if they won the auction they would get a $15 bonus and the other was given a bonus up-front but told they would lose the $15 if they failed to win the auction.

Although the outcomes were the same for all winners - an extra $15 - those in the "loss" group consistently bid higher than the others.

Study leader Professor Liz Phelps said: "We thought we would see an exaggerated response when people won but we found the opposite.

"In the study they didn't know which person they were bidding against so this was more like an eBay auction.

"The effects may be even more exaggerated in a sit-down auction," she said.

Professor Nigel Nicholson, an expert in organisational behaviour at London Business School, said the results made a lot of sense as "loss aversion" is known to be a strong driver of human behaviour.

"People hate to lose much more than they like to win."

He added that these types of imaging studies were helping to boost understanding of decision-making, for example in the stock market.

公司同事分８種，分清楚誰是哪一種可帶來五個好處

1980年代由Meredith Belbin博士提出了「團隊建構」(team building)理論，企業紛紛致力於建立最棒的團隊，但近年可能是受美國那邊的英雄風潮以及明星CEO四處演講之下，企業開始注重「領導者」(leadership)，領導者也注重培養中下階的小領導者。這個風氣下去，大家變得愈來愈「虛」，只是喊個口號，裡面的團隊卻殘破不全 ?

於是，英國心理學家這次很小心的將辦公室的人分為八個種類，分別用一種動物或字來代表，而每一個種類都各自有優點，也有缺點。心理學家說，由於物以類聚，主管找人也都偏自己風格，因此一般的辦公室總是只有少數二～三種，而且大多數人都是同一種，這一種正是和該部門主管同種。所以心理學家鼓勵每個團隊、每個部門、每間公司，應該找個時間，找來所有的隊員，看看大家各自屬於哪一種類？分清楚誰是哪一種，你們就好像有了一面鏡子，立刻看出這個團隊目前的傾向與問題：

母雞：這種人就像一個媽媽那樣照顧著大家，特色是容易相處，有同理心，不過也常常被其他人的問題所影響而導致失焦與情緒不佳，想太多有的沒的事情。

小丑：這種人特別會社交，聰穎過人，一開口就吸引到目光，大部份講的都是幽默話，他的缺點是當他開始正經的時候卻比較無法說服人，別人也不會嚴肅的將他視為正規的人。

酷哥酷姐：這種人相處下來透露一種輕鬆的處世哲學，能夠給同事某種安定的力量，但也有些人認為這種人比較懶，對一些急事不知輕重緩急，有時深不可測，不知道他心裡在想什麼。

啦啦隊長：這種人就是極為熱心，樂觀，動不動就喜歡鼓舞同事，但有時想都不想就直接往前衝，過於莽撞，帶大家去撞牆。

現實傢伙：這種人凡事講求道理，有點教條派、注重條理，不會隨意被騙，也常常深思熟慮讓團隊不會過high，但也因此常常被他人視為負面思考的討厭鬼。

社交家：這種人特色是長袖善舞，社交難不倒他，應酬喝酒有人就找他來充熱鬧場面，他也很注重人脈，喜歡交換名片與握手，缺點是有人會認為他有一點點膚淺。

技客：這種人特色是從頭到腳徹底科技化，鑽研3C產品，相對安靜，注重細節，完美主義，可以幫助團隊做完他們該做的事情，但也有人認為他是控制狂(control freak)，不夠大格局思考。

創意家：這種人滿腦子充滿創意，喜歡談大點子，每天都有新的想法，但也被許多人認為是多變(fickle)、缺乏續航力。

這份報告同時也拿這八個種類跑去對英國的上班族做了市調，結果發現有高達32%英國上班族把自己歸類為「現實傢伙」，這個種類目前是最多人的，而最少人將自己歸類為「創意家」與「啦啦隊長」，這點很有意思，因為我可以幾乎確定拿同一份市調到美國的職場去，「創意家」和「啦啦隊長」可能才會是最多人選的。更有趣的是，這些拘謹又傳統的英國上班族卻有高達26%認為「創意家」與「啦啦隊長」明明就是對他們工作最有幫助的同事，他們渴望這些人的存在，尤其是住在城市的上班族更有高達30%認同，鄉下的則沒這麼需要創意家，他們希望身邊有啦啦隊長，自己卻不能當這些人。這種事是勉強不來的，看，研究另外也顯示「小丑」竟然是最不受歡迎的種類，他們認為小丑是最沒有鼓舞感的，但譬如在Scotland的上班族雖然不喜歡小丑，卻有18%的上班族還是將自己定義為小丑類，佔全英國最高。

我認為這個研究有意義的地方在於，它將所有人分類，就好像星座一樣，沒有絕對的好或絕對的不好，但大家都屬於某一類，這樣一分，我們就可以清楚的看到，這個「team」還差哪種人，除此之外還幫大家帶來以下五個新好處：

一、看到「自己看自己」與「別人看自己」有何不同？每個人先將自己歸為某一類，再請同事互評，有些人就會發現，怎麼同事認為的，和自認的不一樣！這篇泰唔士報報導還說，尤其是男性容易犯這樣的誤解，女性由於比較善於自省自視所以不會有落差的現象。

二、透過「相似類」強迫更認識自己(與別人)：這八類中有幾類相當相似，譬如「小丑」與「社交家」，我們會先思考一次兩者的差異，再決定自己是否屬於其中一類而不屬於另一類，這樣的抽絲剝繭有助於更細微的更認識自己一些模糊特質（如，外向，是怎樣的外向法？）。此外，如果你自認為「小丑」，而對方自認為「社交家」，你也更了解彼此之間的平常察覺不出的差異點。

三、透過「相衝類」找到同事中最能互補的人：這八類中可以分出幾個相對、相衝的「pair」，譬如「現實派」與「創意家」兩者，有一位同事自認為「現實派」，而你自認為「創意家」，我們兩位可能就是一個最好的「互補」，以後若要單獨約吃飯，應該從這些互補的同事開始找，學到的東西最多。

四、透過「相同類」挖掘出從來沒發現過的新分類：你在這八類選了一類，另外可能也有五～六位同事也選了這一類，想想，的確這些同事都是這一類的特質，但由於相處了一陣子，你也知道這幾位同事的個性與態度也不是這麼的一樣，這時候，你可以發現「新的分類」，更深一層了解人性。

五、透過「不存在的類」找到在這個職場裡的新機會：這樣安排下來，主管可能就忙著去做Team Building，想找來「缺」的那一類人，這時候，你或許也可以知道「缺」的是那一類人，往那個方向去改變。創意家也可以多一點現實的沐浴，技客也可以多一點社交家的色彩，讓自己去填補辦公室缺少的那塊拼圖，未來的仕途與機會也跟著打開。

(摘自 Mr.6)

Team building

Team building refers to a wide range of activities, presented to businesses, schools, sports teams, religious or nonprofit organizations designed for improving team performance. Team building is pursued via a variety of practices, and can range from simple bonding exercises to complex simulations and multi-day team building retreats designed to develop a team (including group assessment and group-dynamic games), usually falling somewhere in between. It generally sits within the theory and practice of organizational development, but can also be applied to sports teams, school groups, and other contexts. Team building is not to be confused with "team recreation" that consists of activities for teams that are strictly recreational. Team building is an important factor in any environment, its focus is to specialize in bringing out the best in a team to ensure self development, positive communication, leadership skills and the ability to work closely together as a team to problem solve.

Work environments tend to focus on individuals and personal goals, with reward & recognition singling out the achievements of individual employees. "How to create effective teams is a challenge in every organization"[1] Team building can also refer to the process of selecting or creating a team from scratch.

Reasons for team building include

Improving communication and relationships
Making the workplace more enjoyable
Motivating a team
Boosting morale
Getting to know each other
Getting everyone "onto the same page", including goal setting
Teaching the team self-regulation strategies
Helping participants to learn more about themselves (strengths and weaknesses)
Identifying and utilizing the strengths of team members
Improving team productivity
Identifying and developing leadership skills
Practicing effective collaboration with team members
What are team-building exercises and what is their purpose?

Team-building exercises consist of a variety of tasks designed to develop group members and their ability to work together effectively. There are many types of team building activities that range from games for kids to games and challenges that involve novel and complex tasks that are designed for improving group performance by addressing specific needs.

There are also more complex team building exercises that are composed of multiple exercises such as outdoor high and low ropes courses, indoor teambuilding exercises, corporate drumming, cooking, or scaveneger hunt events, and even activities that can extend over several days.

Whether indoor or outdoor, the purpose of team building exercises is to assist teams in becoming cohesive units of individuals that can effectively work together to complete tasks.

Types of team-building exercisesCommunication exercise

This type of team building exercise is exactly what it sounds like. Communications exercises are problem solving activities that are geared towards improving communication skills. The issues teams encounter in these exercises are solved by communicating effectively with each other.

• Goal: Create an activity which highlights the importance of good communication in team performance and/or potential problems with communication.

Problem-solving/decision-making exercise

Problem-solving/decision-making exercises focus specifically on groups working together to solve difficult problems or make complex decisions. These exercises are some of the most common as they appear to have the most direct link to what employers want their teams to be able to do.

• Goal: Give team a problem in which the solution is not easily apparent or requires the team to come up with a creative solution

Planning/adaptability exercise

These exercises focus on aspects of planning and being adaptable to change. These are important things for teams to be able to do when they are assigned complex tasks or decisions. • Goal: Show the importance of planning before implementing a solution

Trust exercise

A trust exercise involves engaging team members in a way that will induce trust between them. They are sometimes difficult exercises to implement as there are varying degrees of trust between individuals and varying degrees of individual comfort trusting others in general.

• Goal: Create trust between team members

Subgroups of team-building exercisessimple social activities - to encourage team members to spend time together
group bonding sessions - company sponsored fun activities to get to know team members (sometimes intending also to inspire creativity)
personal development activities - individual programs given to groups (sometimes physically challenging)
team development activities - group-dynamic games designed to help individuals discover how they approach a problem, how the team works together, and discover better methods
psychological analysis of team roles, and training in how to work better together
(and combinations of the above)

Team interaction involves "soft" interpersonal skills including communication, negotiation, leadership, and motivation - in contrast to technical skills directly involved with the job at hand. Depending on the type of team building, the novel tasks can encourage or specifically teach interpersonal team skills to increase team performance.

Models of team behaviorTeam building generally sits within the theory and practice of organizational development. The related field of team management refers to techniques, processes and tools for organizing and coordinating a team towards a common goal - as well as the inhibitors to teamwork and ways to remove, mitigate or overcome them.Several well-known approaches to team management have come out of academic work.

The forming-storming-norming-performing model posits four stages of new team development to reach high performance. Some team activities are designed to speed up (or improve) this process in the safe team development environment.
Belbin Team Types can be assessed to gain insight into an individual's natural behavioral tendencies in a team context, and can be used to create and develop better functioning teams.
Team Sociomapping is an visual approach to team process and structure modelling. This model is based on social networks approach and improves the team performance by improvement of specific cooperation ties between the people.
[edit] Organizational developmentIn the organizational development context, a team may embark on a process of self-assessment to gauge its effectiveness and improve its performance. To assess itself, a team seeks feedback from group members to find out both its current strengths and weakness.

To improve its current performance, feedback from the team assessment can be used to identify gaps between the desired state and the current state, and to design a gap-closure strategy. Team development can be the greater term containing this assessment and improvement actions, or as a component of organizational development.
Another way is to allow for personality assessment amongst the team members, so that they will have a better understanding of their working style, as well as their fellow team mates.A structured team-building plan is a good tool to implement team bonding and thus, team awareness. These may be introduced by companies that specialize in executing team-building sessions, or done internally by the human resource department.

遞給你一杯溫水，帶給你溫暖？

幫自己煮一碗湯，讓自己心情變好？

「溫暖」這個字原本只用來形容「溫度」，卻也自動的變成了「關心」的代表詞，而且不只是中文而已，英文也是，放諸全球所有語言、文化，都是將「溫暖」的這個「溫度」，和關心、感動、援助、愛……相提並論。

在《Science》期刊登出耶魯大學心理學家的研究，終於第一次證實「暖」的東西真的會「暖進心裡」！他們找來了41個大學生作實驗，先遞給他們一人一杯飲料，有的是熱咖啡，有的是冰咖啡，然後讓他們不知不覺的握著那杯咖啡走進門，開始填一份問卷。這份問卷形容一個不存在的「甲君」，將這位「甲君」形容了老半天以後，再請學生從一分到七分評價一下他們對於這個「甲君」各方面的觀感如何，其中一項包括「甲君是不是一個溫暖的人？」，最後計算下來發現，握過熱咖啡的學生，都認為「甲君是比較溫暖的」，但握過冰咖啡的學生，卻覺得「甲君比較沒有這麼溫暖」，其他關於甲君的想法則不受咖啡溫度影響。從數字來看，握過熱咖啡的學生，覺得甲君溫暖的程度，比握著冰咖啡的學生多出足足11%。

也就是說，當你握著一杯熱飲料，所看出去的世界，人人都會變得比較溫暖。

第二個實驗，科學家找來53個學生，在一個暖暖包（那種加熱或冷凍就會保持那個溫度的小包包）的試用實驗中，有一組人握著暖暖包，另一組人握著冷冷包，然後科學家問他們，你們要收到一張「禮券」(gift certificate) 送給朋友，還是直接送一個禮物給自己？結果發現，握著暖暖包的人，通常都會選擇要換成禮券送給朋友，而握著冷冷包的，則希望廠商直接送禮物給自己。

也就是說，熱飲不但讓你覺得其他人（甲君）很溫暖，而且自己也會變成一個溫暖的人。

所以你可以想像，當兩個人都喝著熱飲料一邊談話，是不是會非常的溫暖，非常的愉快呢！

這場實驗都是有根有據的，據報導，之前已有科學家從腦部掃描後發現，在熱的刺激下或冷的刺激下，腦部的一個叫做insular cortex的地方會產生強烈反應，這塊地方本就是和人群的信任度與合作度有關連，現在，經由一個小小的實驗我們知道，這塊地方「遇熱」就會溫暖，「遇冷」則會變冷酷，這不是字義上而已，實際就是會這樣！人類就是人類，無論我們是誰，都無法抵擋大自然的召喚。

所以，我們現在可以開始注意幾件事：

如果你站在路邊賣東西，今天剛好是個大冷天，或你在一間冷氣房，最好先奉上一杯熱騰騰的溫開水請客人喝，客人比較容易掏錢買下。

如果有客人來公司拜訪，談一場生意，我看就不必問對方要「冷的」還「熱的」了，只要問咖啡或茶或開水，然後，直接就倒一杯熱的吧。

如果你約客戶到Starbucks相見談生意，也不必問對方要喝什麼了，直接就點一杯熱的飲料，用馬克杯裝，請對方喝吧！最好不要馬上喝完，先雙手握著馬克杯，一邊溫暖的談生意。

如果有朋友失戀了，你想安慰他，給他一些溫暖，那，千萬千萬不要選在「冰店」，談生意也是，千萬不要請你的客戶到鮮芋仙點兩碗刨冰ｏｋ(我真的曾經在冰店)！如果可以的話，不如選一間「火鍋店」，在白煙裊裊中，帶給對方多一點溫暖的感受吧。

(摘自 Mr.6)

Hot cuppa makes you feel good about others

Our judgement of someone's character can be influenced by something as simple as the temperature of a drink held in our hands, say US researchers.

Psychologist Professor John Bargh from Yale University, Connecticut and Dr Lawrence Williams of the University of Colorado report their findings today in the journal Science.

Psychologists have long noted the importance of warm physical contact with caregivers in developing healthy relationships as adults. So Bargh and Williams decided to test the impact of warmth on the perceptions of adults.

To test their hypothesis about the importance of temperature, research assistants casually asked undergraduate test subjects to briefly hold either a warm cup of coffee or iced coffee as they wrote down information.

The subjects were then given a packet of information about an individual and then asked to assess his or her personality traits.

The participants assessed the person as significantly "warmer" if they had previously held the warm cup of coffee rather than the iced cup of coffee.

On personality scales unrelated to the trait of "warmth," the researchers found no difference in how participants who held an iced, versus hot, coffee responded.

In a second study, participants held heated or frozen therapeutic packs as part of a product evaluation study and were then were told they could receive a gift certificate for a friend or a gift for themselves.

Those who held the hot pack were more likely to ask for the gift certificate, while those who held the frozen pack tended to keep the gift for themselves.

"It appears that the effect of physical temperature is not just on how we see others, it affects our own behaviour as well," says Bargh.

"Physical warmth can make us see others as warmer people, but also cause us to be warmer - more generous and trusting - as well."

Echoes of mother-child relationship
The research team built on earlier studies that show the physical distance between individuals also influence social judgment about others.

The experiment suggests that the warmth of an object or the distance that is felt between people amounts to more than simple metaphors. Both instances, researchers say, are literal examples of trust first experienced between mother and child during infancy.

"It's at the same time subtle and very powerful - a repeated association of physical warmth that is learned over a lifetime," says Williams, an assistant professor of marketing.

He says the research could have marketing implications because it shows just how strong the bond is between the physical and the psychological world.

"In a point-of-service or communications interaction, paying attention to the fact that customers are tied to the physical world in which buying behaviour occurs is important," says Williams.

"If you are running a promotion outdoors on a cold day, maybe giving away a warm cookie will help you make connections with consumers. It gives marketers and managers more tools to work with."

Brain imaging
Bargh says the power of temperature on character assessments has been backed up by recent brain imaging studies.

For instance, the experience of hot or cold stimulus has been shown to trigger strong activity in the insular cortex.

Researchers have also implicated the same area of the brain in borderline personality disorder, a debilitating illness characterised by an inability to cooperate and near complete inability to determine whom to trust.

大腦天生只能在「規律生活」與「善變生活」二選一，然後發揚光大

US NEWS在這星期引用了耶魯大學的科學家最近在美國國家科學學會報告，發表一篇研究，解釋「乾洗效應」(Dry Cleaning Effect)的原委。其實我的狀況並不是「乾洗效應」，所謂乾洗效應是說，美國上班族常在開車上班的路上將這周的衣服先送到乾洗店送洗，下班再記得去拿，但衣服可能二周才洗一次（那邊天氣就是這樣），而且不固定時間，所以就算前一晚想辦法記得了，將衣服放在門口，衣服也記得帶上車了，但它就一直掛在後座頂的手環上面，第一天忘記送它去乾洗，直接帶進辦公室，第二天又忘記，第三天、第四天……氣得要死，但就是會忘記。

現在耶魯的科學家說，這，不是健忘，而是因為太記得每天上班的動作，一上車，就是要開85號高速公路，然後轉向101高速公路，經過了同樣的看板，然後在同一個路口下去……這個動作上班族每天都做，已經「全自動」，自己大腦已經可以「自動導航」。由於太記得這個規律的事，因此不會記得突然要做的新事。

科學家進一步發現，「每天開同樣的路」和「記得換一條路去送乾洗」這兩件事，用的根本就是大腦二個完全不同的部位，前者是用到「紋狀體」(striatum)，專門記憶以前熟悉的指令，後者則用到一個叫「海馬迴」(hippocampus)的區域，專門啟動新的事、空間學習(spatial learning)。更重要的是，科學家找來老鼠 (又是可憐的老鼠)，將牠們腦中的striatum的功能破壞一下，結果竟然發現牠們的hippocampus的力量就莫名其妙的變強了！然後再找來另一批，改將牠們的hippocampus破壞一下，結果發現換成striatum變強了！

換句話說，這兩個部位，是會互相競爭的。因此，一個人不可能同時是個超有規律又超會做新事的人，假如一個人真能腳跨這兩塊，那它每一塊也不可能做得太好，這份研究所引導的結論就是這樣。

也就是說，如果你希望變成更有「原則」，做一個「規律」的人，那就請想辦法先放棄你平常那善變的一面，別常常換餐館、換車子、換工作、換女(男)朋友……。

如果你希望你可以常常神來一筆的「創意」，總是帶給他人意想不到的「驚喜」，那就先想辦法先放棄你平常那規律的一面，想辦法天天都做點不一樣的事，別常常讓自己進入「自動導航」的狀態。

這兩個地方只能選擇其一。當你努力的在成為一個很遵守原則、生活固定、每天汲汲營營的經營著同一件事，則你就別去想辦法改變；當你努力的成為一個充滿創意、每天要講出新的東西，則你就別想辦法變成一個每天都做同一件事的人。

這兩件事都是一種堅持，不是嗎？只不過「堅持」也要「二選一」，了解自己，然後堅持，無論是堅持做一個固執規律的人，還是堅持做一個善變創新的人，都有機會成為佼佼者，練一顆強大的大腦，而且愈練愈好！

(摘自 Mr.6)

Memory Lapses Come When 2 Parts of Brain Compete

Competition between two areas of the brain involved in learning may explain common memory lapses, suggest Yale University researchers, who add that their findings may help lead to new treatments for drug abusers and people with obsessive-compulsive disorder (OCD).

One area is the striatum, which helps record cues or landmarks that guide you to familiar destinations. When the striatum goes on autopilot, you can arrive at a common destination, such as work, with little memory of the trip.

The other area is the hippocampus, which is used when traveling to an unfamiliar place. The hippocampus is part of the spatial learning system, which a commuter would use if he or she had to run an errand before arriving at work.

"When you have driven the same route many times and are doing it on autopilot, it can be really difficult to change," study senior author Dr. Christopher J. Pittenger, an assistant professor of psychiatry, said in a Yale news release. "This is why I cannot, for the life of me, remember to drop off my dry cleaning on the way to work. If I'm not paying enough attention right at the moment, if I am thinking about something else, I just sail right on by."

In this study, Pittenger and colleagues disrupted areas of the striatum in mice and found this impaired the rodent's ability to complete landmark navigation tasks, but actually improved their spatial learning ability.

When the researchers disrupted areas of the hippocampus involved in spatial learning, mice could no longer navigate spatially but learned landmark tasks more quickly, according to the study, published in this week's issue of the Proceedings of the National Academy of Sciences.

The interactions between these two brain systems may help researchers better understand and treat mental illnesses that cause destructive, habit-like behavior or thought patterns, such as OCD and drug addiction.

"This is part of what we are doing in cognitive-behavioral therapy when we teach patients to recognize their destructive habits, to take a step back, and to learn to do things differently," Pittenger said. "What we're really asking them to do is to use one of these systems to overcome and, ultimately, to re-train the other."